Wir müssen unsere Feedbackkultur verbessern, lautet eine immer wieder gehörte Zielsetzung. Dann werden Feedbackregeln aufgestellt, „Feedback geben und nehmen“ wird geschult und manchmal werden spezielle Formate wie Teamfeedback-Workshops ins Leben gerufen. Dabei lautet auch hier die Devise: Miss es oder vergiss es. Warum Teams nicht funktionieren und wann sie gut funktionieren, ist gut untersucht und man kann messen, welche Teams funktionieren und welche nicht. Immer mehr unserer Kunden integrieren ein befragungsgestütztes Teamfeedback in ihre Mitarbeiterbefragung oder setzen es auch davon losgelöst ein. Einige Führungskreise sind sich nicht einmal bewusst, dass auch sie als Team funktionieren müssen – dort lässt sich mit dem Einsatz von befragungsgestützten Teamfeedbacks besonders viel bewirken. Probieren Sie es aus.

Mitarbeiterbeurteilungen dienen in einigen Sparkassen als Grundlage für variable Gehaltsbestandteile bzw. zur Bestimmung der Höhe der Sparkassensonderzahlung. Aber auch losgelöst von einer solchen Verknüpfung lässt sich beobachten, dass es bis zum Ende der Schulzeit noch eine gewisse Streuung bei den Noten gab, bei Mitarbeiterbeurteilungen jedoch plötzlich alle gut sind und je nach Skala fast alle angeblich überdurchschnittliche Leistungen erbringen. Der Effekt wird zum Teil dadurch verstärkt, dass Beurteilungssysteme genutzt werden, bei denen die unteren Bewertungsstufen negativ formulierte Verhaltensausprägungen beinhalten, die so gut wie nicht verwendet werden. Kurzum: Beurteilungssysteme muss man einerseits regelmäßig „eichen“ und andererseits bedarf es circa alle 10 Jahre einer grundlegenden Überarbeitung. Wir schließen gerade ein entsprechendes Projekt bei einer Sparkasse ab und haben bei dieser Gelegenheit die beschriebene „Schieflage“ korrigiert und werden mit entsprechenden Trainings die Führungskräfte für die erfolgreiche Umsetzung qualitativ hochwertiger Mitarbeiterbeurteilungen befähigen.

Nach einer Fusion ist ein neues großes Energieunternehmen entstanden. Nun gilt es, die Früchte der Fusion zu ernten und die verschiedenen Kulturen zu einem neuen „Wir“ zusammen zu bringen. Häufig wird bei Fusionen ein kleines Teilprojekt zur Unternehmenskultur oder zum Change aufgesetzt, dass sich vielfach auch um Kommunikation kümmert. Sehr oft hat man das „Wir“ auch Jahre später noch nicht realisiert.

„Miteinander 2030“ lautet der Titel eines Kulturentwicklungsprozesses bei einem regionalen Energieunternehmen. Die Erhöhung von Leistungs- und Kundenorientierung sowie die Entwicklung eines digitalen Mindsets sind zentrale Projektziele. Der Rahmen in Form konkreter und auf Verhaltensebene operationalisierter Leitplanken ist gesetzt. Führungskräfte und Mitarbeiter*innen stehen voll dahinter und nun beginnen wir mit der konsequenten Umsetzung. Miss es oder vergiss es, lautet dabei eine Devise. Denn Leitlinien, die lediglich auf Plakaten oder Würfeln aufgedruckt werden und bei denen jeder eine Diskrepanz zwischen dem Propagiertem und dem Gelebten erkennt, sind schädlich. Leitlinien müssen in den Arbeitsalltag überführt und in Instrumente wie beispielsweise Mitarbeiterbeurteilungen oder Feedbackgespräche einfließen. Wir haben ein Transformationskonzept und Befähigungsformate entwickelt. Zudem wird nachgehalten, ob alle ihr Verhalten an der Sollkultur ausrichten. Weil einige Unternehmensbereiche noch nicht auf die künftigen Anforderungen und die Sollkultur ausgerichtet sind und weitere interne Veränderungen notwendig sein werden, bauen wir parallel Kompetenzen im Transformationsmanagement auf.

Sinkende Zinserträge, Standardisierung, Digitalisierung, Stellen- und Geschäftsstellenabbau und so weiter, sehr viele Mitarbeiter*innen in Sparkassen fragen sich, wo die Reise hingehen soll und ob es überhaupt noch Perspektiven gibt. Wer dem nichts entgegensetzt, verliert die Loyalität und das Engagement seiner Mitarbeiter*innen. Die Absicht, den Arbeitgeber Sparkasse weiterzuempfehlen, ist seit 2008 deutlich gesunken. Auch das Unternehmensklima, welches neben der Beurteilung der Gesamtsituation auch die Frage nach einem optimistischen Blick in die Zukunft beinhaltet, ist in einigen Sparkassen gesunken. Wir wissen das, weil wir diese und weitere Zielgrößen schon lange messen und daher eine umfassende Datenbasis für Zeitreihenanalysen und Benchmarking besitzen.

Wir sind frisch und blühend ins neue Jahr gestartet und haben als Erstes unseren viel zu langen Unternehmensnamen deutlich gekürzt und auf das wirklich Wesentliche beschränkt, die Unternehmenskultur.

Der vorherige Zusatz „team steffenhagen“ resultierte aus unserer Historie. Professor Dr. Hartwig Steffenhagen hat einen sehr wesentlichen Beitrag zu meiner persönlichen Entwicklung sowie auch zur Entwicklung unseres Unternehmens geleistet. Nachdem ich an der RWTH Aachen bei ihm studieren durfte, war er im Anschluss mein Doktorvater. Gemeinsam haben wir im Jahr 1998 den Weg in die Selbständigkeit beschritten und die „team steffenhagen GmbH“ gegründet, aus der später das „team steffenhagen IfU- Institut für Unternehmenskultur GmbH & Co. KG“ hervorgegangen ist. Hartwig Steffenhagen ist schon seit einigen Jahren im wohlverdienten Unruhestand, was nun auch in unserer Firmierung zum Ausdruck kommt. Ab sofort firmieren wir unter „IfU – Institut für Unternehmenskultur GmbH & Co. KG.“

Wir freuen uns auf die weitere Zusammenarbeit mit Ihnen!

Ihr Jürgen Fischer

Für 2021 haben wir uns etwas vorgenommen. Wir wollen jeden Tag mindestens einem Menschen ein positives Feedback schenken und eine Lob-Strichliste (hier zum Download) führen.

Wir würden uns sehr freuen, wenn möglichst viele mitmachen und die Postkarte bei sich im Büro aufhängen, um auch andere zum Mitmachen zu animieren.

Wäre doch toll, wenn der Platz bei uns allen nicht ausreicht. Damit es nicht so leer aussieht, haben wir schon einmal 7 Striche für die erste Woche gemacht.

Wir wünschen Ihnen schöne Weihnachtstage, einen guten Rutsch ins neue Jahr und viele gute und positive Gespräche in 2021!

Ihr IfU – Team

Positive Kommunikation ist immer wichtig, derzeit aber ganz besonders. Richten Sie den Blick auf die Dinge, die gut funktionieren, die erfolgreich umgesetzt wurden und übersehen Sie nicht die vielen Kleinigkeiten. Es geschieht so viel Positives und wir gucken daran vorbei und entdecken zielsicher alles, was besser laufen kann.

Fördern Sie aktiv den Blick auf das Positive, sprechen Sie es an, laden Sie andere dazu ein, es Ihnen gleich zu tun. Machen Sie es einfach, jetzt.

Und bleiben Sie gesund und zuversichtlich.

Die räumlichen Distanzen zwischen Mitarbeitern und Führungskräften haben in Corona-Zeiten erheblich zugenommen. Ein herausragendes Merkmal von Spitzenteams sind geringe soziale Distanzen, verbunden mit sehr offenem, schnellem und direktem persönlichen Feedback. Haben Sie diesen schnellen direkten Austausch in Videokonferenzen schon einmal erlebt? Einige Teilnehmer sieht man nicht einmal bzw. nur ihren Namen, da wegen der Leitungsstabilität das Bild oft ausgeschaltet wird. Manche geben das gesamte Meeting keinen Laut von sich.

Das Beklagen der bescheidenen Lage und der widrigen Umstände gehört zum Menschsein. In Unternehmen ist das Verhältnis von Handlungs- zu Lageorientierung unterschiedlich ausgeprägt. Es ist ein Merkmal der Unternehmenskultur. Es gibt Unternehmen, in denen Führungskräfte und Mitarbeiter die anderen schnell wieder in die Handlungsorientierung führen: „Ok, die Lage ist ungünstig, das haben wir nun alle verstanden: Was können wir tun? Haben Sie Lösungsvorschläge, welche Ideen haben Sie?“

In jeder Krise liegt eine Chance, das klingt abgedroschen, zumal man in der Krise mit ganz anderen Dingen beschäftigt ist, um die man sich dringend kümmern muss. Die Redewendung hat trotzdem ihre Berechtigung, denken Sie allein an den Digitalisierungsschub oder die realisierten Fortschritte beim flexiblen Arbeiten. Allerdings hat die Krise auch gezeigt, dass wir von resilienten Organisationen noch entfernt sind.