Eigenverantwortung fördern

„Für meine Mitarbeiterzufriedenheit ist ja wohl mein Arbeitgeber zuständig.“ Auf dass es Zufriedenheit vom Himmel regnet. „Um die Mitarbeiterentwicklung kümmert sich bei uns die Personalabteilung, das ist deren Aufgabe.“ Wenn etwas nicht so läuft, wie es laufen soll, sind die anderen in den anderen Abteilungen daran schuld. Schnittstellenprobleme werden gepflegt und gehegt, anstatt sie eigenständig zu lösen. Der Mangel an Eigenverantwortung ist groß, in vielen Belangen.

In vielen Werten und Leitlinien ist sie fest verankert, die Eigenverantwortung der Mitarbeiter. Trotzdem wird der Aufschrei nach mehr Eigenverantwortung in nahezu allen Unternehmen und Führungsetagen zunehmend lauter. Kein Wunder, schließlich leben wir in einer Gesellschaft, in der Verantwortung immer mehr sozialisiert bzw. vergesellschaftet wird. An meiner Gewichtszunahme ist schließlich die Fastfood-Kette schuld. Und nur weil Eigenverantwortung oder eigenverantwortliches Handeln irgendwo in den Werten und Leitlinien stehen, bedeutet das noch lange nicht, dass dies auch gelebt wird und man eigenverantwortlich handelt oder handeln darf. Sicherheitshalber überschüttet man seine Mitarbeiter mit Vorschriften, Regeln und Anweisungen. Sicherheitshalber wählt man den großen Verteiler und setzt zur absoluten Sicherheit das halbe Unternehmen in cc. Drei Unterschriften sind oft zu wenig, Einbeziehung und Beteiligung benötigen schon fünf bis sieben Unterschriften, sicher ist sicher. Und ab und an muss Führung ein Exempel statuieren – der Nachhall ist lange zu hören und klingt selbst bei komplett veränderter Führungsmannschaft noch lange weiter. Sicherheitshalber bleibt man da doch lieber in Deckung und überlässt das mit der Eigenverantwortung lieber anderen.

Zunehmende Komplexität, steigende gesetzliche Anforderungen, sonstige äußere Rahmenbedingungen und auch größere Führungsspannen erfordern jedoch immer stärker eigenverantwortliches Handeln von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Die Kybernetik befasst sich mit den Eigenschaften dynamischer Systeme, die dafür notwendig sind, dass Systeme relevante Informationen aufnehmen, verarbeiten und weitergeben, zielgerichtet gelenkt werden bzw. sich den Zielen entsprechend selbst lenken (Selbstregulierung) können. Mit der allseits beschriebenen und beschrienen zunehmenden Komplexität steigt die Notwendigkeit einer Führung, die die eigenverantwortliche Selbstregulierung in komplexen Systemen ermöglicht, fördert und kontinuierlich weiterentwickelt. Was kompliziert klingt, ist eigentlich ganz simpel.

Selbstregulierung basiert auf Feedback. Feedback ist die Grundlage jeglicher Weiterentwicklung. Menschen, Teams und Organisationen benötigen Rückkopplung, um die Wirkung ihres Tuns und ihrer Verhaltensweisen abzuschätzen, zu wissen, ob sie noch auf Kurs sind, zu lernen und sich weiterzuentwickeln.

Ständige Weiterentwicklung dient auch der Aufrechterhaltung der Attraktivität. Arbeitgeber und Arbeitnehmer fanden sich irgendwann wechselseitig so attraktiv, dass sie beschlossen, eine Partnerschaft einzugehen. Wie in einer guten Beziehung sollten beide Partner, Unternehmen und Mitarbeiter, kontinuierlich daran arbeiten, dauerhaft füreinander attraktiv zu bleiben. Und wie in einer guten Beziehung resultiert die empfundene Attraktivität auch daraus, inwieweit man auf dem Arbeitsmarkt aus dem Blickwinkel anderer, also anderer Arbeitgeber bzw. Arbeitnehmer, als attraktiv angesehen wird.

Während Arbeitgeberattraktivität in aller Munde und eine wichtige Zielsetzung für viele Unternehmen ist, an der hart gearbeitet wird, scheint das Wort Arbeitnehmerattraktivität, das die Attraktivität des Arbeitnehmers aus Sicht des Arbeitgebers beschreibt, beinahe nicht existent. Zwar wird von Beschäftigungsfähigkeit (oder Employability) geredet, aber es geht um weit mehr, als nur um die Fähigkeit, ggf. woanders beschäftigt werden zu können. Es geht um Anziehungskraft. Für deren Aufrechterhaltung trägt jeder Partner ein hohes Maß an Eigenverantwortung (übrigens auch ganz losgelöst vom demographischen Wandel) und benötigt als Grundlage regelmäßiges und offenes Feedback.

Aufgabe von Führung muss es demzufolge sein, zielgerichtete Feedback-Schleifen und damit zugleich den zielgerichteten Dialog als Grundvoraussetzung für eigenverantwortliches Handeln zu institutionalisieren. Dazu zählen das direkte Feedback im Arbeitsalltag, die regelmäßige Mitarbeiterbeurteilung, das permanente Feedback zur Einhaltung von Werten und Leitlinien ebenso wie nahezu alle Formen von Kunden- und Mitarbeiterbefragungen. Richtig eingesetzt, dienen all diese Instrumente der Förderung von Eigenverantwortung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern und leisten einen Beitrag zur Steigerung von Arbeitgeber- und Arbeitnehmerattraktivität. Zugleich kann mit ihrer Hilfe analysiert werden, woran die Übernahme von Eigenverantwortung scheitert und welche Hinderungsgründe es dafür gibt. Schlussendlich muss die Förderung eigenverantwortlichen Handelns dauerhaft in der Unternehmenskultur verankert werden. Handeln Sie eigenverantwortlich und vereinbaren Sie am besten direkt einen Termin mit uns – wir freuen uns auf den Dialog mit Ihnen über ein spannendes Thema!