Distanzen in Unternehmen überwinden

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Das ist nicht der Titel eines Kundenprojektes, sondern eines persönlichen Buchprojekts während der Pandemie. Ich habe meine nun über 20 Jahre Erfahrung in der Unternehmensberatung rund um das Thema Unternehmenskultur reflektiert und bin dabei zu einigen Erkenntnissen gelangt. Eine Erkenntnis liegt darin, dass wir uns als Führungskräfte um die Verringerung von Distanzen kümmern müssen bzw. dass die Verringerung von Distanzen eine Hauptführungsaufgabe ist.

Wir arbeiten gerne

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So lautet ein weiteres Buchprojekt, das ich ebenfalls Anfang des Jahres abschließen konnte. Sehr oft wird behauptet, dass die Arbeitnehmer*innen in Deutschland unmotiviert und unzufrieden sind, nichts leisten und so ihrem Unternehmen und der Volkswirtschaft immensen Schaden zufügen. Zahlreiche Studienergebnisse scheinen zu bestätigen, dass der Job der größte Frustfaktor im menschlichen Leben ist und deshalb hängt diese üble Nachrede allen Arbeitenden an. „Wehren Sie sich gegen diesen Unsinn!“, lautet mein Appell. Ich erbringe den Nachweis, dass Arbeitnehmer*innen nicht nur sehr zufrieden und motiviert sind, sondern sogar gerne arbeiten! Das Buch liefert Ihnen die Fakten, die nötig sind, um Zufriedenheit, positive Grundeinstellung, Zuversicht und Engagement in Ihrem Unternehmen mehr Lautstärke zu verschaffen und die Dauerunzufriedenen zu übertönen. Darüber hinaus biete ich Ihnen praktische Tipps und konkrete Angriffsstrategien für den Kampf gegen die ewig Nörgelnden. Beide Bücher erhalten Sie im Fachhandel oder Sie senden mir eine E-Mail mit Ihrer Bestellung an bestellung@ifu-aachen.de.

Befragungsgestütztes Teamfeedback

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Wir müssen unsere Feedbackkultur verbessern, lautet eine immer wieder gehörte Zielsetzung. Dann werden Feedbackregeln aufgestellt, „Feedback geben und nehmen“ wird geschult und manchmal werden spezielle Formate wie Teamfeedback-Workshops ins Leben gerufen. Dabei lautet auch hier die Devise: Miss es oder vergiss es. Warum Teams nicht funktionieren und wann sie gut funktionieren, ist gut untersucht und man kann messen, welche Teams funktionieren und welche nicht. Immer mehr unserer Kunden integrieren ein befragungsgestütztes Teamfeedback in ihre Mitarbeiterbefragung oder setzen es auch davon losgelöst ein. Einige Führungskreise sind sich nicht einmal bewusst, dass auch sie als Team funktionieren müssen – dort lässt sich mit dem Einsatz von befragungsgestützten Teamfeedbacks besonders viel bewirken. Probieren Sie es aus.

Mitarbeiterbeurteilungen

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Mitarbeiterbeurteilungen dienen in einigen Sparkassen als Grundlage für variable Gehaltsbestandteile bzw. zur Bestimmung der Höhe der Sparkassensonderzahlung. Aber auch losgelöst von einer solchen Verknüpfung lässt sich beobachten, dass es bis zum Ende der Schulzeit noch eine gewisse Streuung bei den Noten gab, bei Mitarbeiterbeurteilungen jedoch plötzlich alle gut sind und je nach Skala fast alle angeblich überdurchschnittliche Leistungen erbringen. Der Effekt wird zum Teil dadurch verstärkt, dass Beurteilungssysteme genutzt werden, bei denen die unteren Bewertungsstufen negativ formulierte Verhaltensausprägungen beinhalten, die so gut wie nicht verwendet werden. Kurzum: Beurteilungssysteme muss man einerseits regelmäßig „eichen“ und andererseits bedarf es circa alle 10 Jahre einer grundlegenden Überarbeitung. Wir schließen gerade ein entsprechendes Projekt bei einer Sparkasse ab und haben bei dieser Gelegenheit die beschriebene „Schieflage“ korrigiert und werden mit entsprechenden Trainings die Führungskräfte für die erfolgreiche Umsetzung qualitativ hochwertiger Mitarbeiterbeurteilungen befähigen.

Changemanagement nach einer Fusion im Energiesektor

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Nach einer Fusion ist ein neues großes Energieunternehmen entstanden. Nun gilt es, die Früchte der Fusion zu ernten und die verschiedenen Kulturen zu einem neuen „Wir“ zusammen zu bringen. Häufig wird bei Fusionen ein kleines Teilprojekt zur Unternehmenskultur oder zum Change aufgesetzt, dass sich vielfach auch um Kommunikation kümmert. Sehr oft hat man das „Wir“ auch Jahre später noch nicht realisiert.

Sollkultur bei einem Energieversorger

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„Miteinander 2030“ lautet der Titel eines Kulturentwicklungsprozesses bei einem regionalen Energieunternehmen. Die Erhöhung von Leistungs- und Kundenorientierung sowie die Entwicklung eines digitalen Mindsets sind zentrale Projektziele. Der Rahmen in Form konkreter und auf Verhaltensebene operationalisierter Leitplanken ist gesetzt. Führungskräfte und Mitarbeiter*innen stehen voll dahinter und nun beginnen wir mit der konsequenten Umsetzung. Miss es oder vergiss es, lautet dabei eine Devise. Denn Leitlinien, die lediglich auf Plakaten oder Würfeln aufgedruckt werden und bei denen jeder eine Diskrepanz zwischen dem Propagiertem und dem Gelebten erkennt, sind schädlich. Leitlinien müssen in den Arbeitsalltag überführt und in Instrumente wie beispielsweise Mitarbeiterbeurteilungen oder Feedbackgespräche einfließen. Wir haben ein Transformationskonzept und Befähigungsformate entwickelt. Zudem wird nachgehalten, ob alle ihr Verhalten an der Sollkultur ausrichten. Weil einige Unternehmensbereiche noch nicht auf die künftigen Anforderungen und die Sollkultur ausgerichtet sind und weitere interne Veränderungen notwendig sein werden, bauen wir parallel Kompetenzen im Transformationsmanagement auf.

Zukunftsbild in einer Sparkasse

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Sinkende Zinserträge, Standardisierung, Digitalisierung, Stellen- und Geschäftsstellenabbau und so weiter, sehr viele Mitarbeiter*innen in Sparkassen fragen sich, wo die Reise hingehen soll und ob es überhaupt noch Perspektiven gibt. Wer dem nichts entgegensetzt, verliert die Loyalität und das Engagement seiner Mitarbeiter*innen. Die Absicht, den Arbeitgeber Sparkasse weiterzuempfehlen, ist seit 2008 deutlich gesunken. Auch das Unternehmensklima, welches neben der Beurteilung der Gesamtsituation auch die Frage nach einem optimistischen Blick in die Zukunft beinhaltet, ist in einigen Sparkassen gesunken. Wir wissen das, weil wir diese und weitere Zielgrößen schon lange messen und daher eine umfassende Datenbasis für Zeitreihenanalysen und Benchmarking besitzen.

Umfirmierung: IfU – Institut für Unternehmenskultur

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Wir sind frisch und blühend ins neue Jahr gestartet und haben als Erstes unseren viel zu langen Unternehmensnamen deutlich gekürzt und auf das wirklich Wesentliche beschränkt, die Unternehmenskultur.

Der vorherige Zusatz „team steffenhagen“ resultierte aus unserer Historie. Professor Dr. Hartwig Steffenhagen hat einen sehr wesentlichen Beitrag zu meiner persönlichen Entwicklung sowie auch zur Entwicklung unseres Unternehmens geleistet. Nachdem ich an der RWTH Aachen bei ihm studieren durfte, war er im Anschluss mein Doktorvater. Gemeinsam haben wir im Jahr 1998 den Weg in die Selbständigkeit beschritten und die „team steffenhagen GmbH“ gegründet, aus der später das „team steffenhagen IfU- Institut für Unternehmenskultur GmbH & Co. KG“ hervorgegangen ist. Hartwig Steffenhagen ist schon seit einigen Jahren im wohlverdienten Unruhestand, was nun auch in unserer Firmierung zum Ausdruck kommt. Ab sofort firmieren wir unter „IfU – Institut für Unternehmenskultur GmbH & Co. KG.“

Wir freuen uns auf die weitere Zusammenarbeit mit Ihnen!

Ihr Jürgen Fischer

Unternehmensklimaindex in Coronazeiten leicht gestiegen

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Der IfU-Unternehmensklimaindex in deutschen Unternehmen ist in der ersten Jahreshälfte um 0,4 Punkte leicht gestiegen und liegt aktuell bei 68,7 Punkten (Min 0, Max 100). Der Klimaindex setzt sich aus der Bewertung der aktuellen Lage und der Zukunftsperspektive von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zusammen.

Die Steigerungen sind unter anderem auf eine sehr gute Krisenkommunikation, flexiblere Arbeitszeiten und -orte sowie schnellere Abstimmungs- und Entscheidungsprozesse in den Anfangsphasen der Coronakrise zurückzuführen.

Aufgrund der gestiegenen räumlichen Distanzen in der Zusammenarbeit sind allerdings auch die sozialen Distanzen gestiegen. Viele Menschen vermissen die persönlichen Kontakte zu Kolleginnen und Kollegen. Führungskräfte müssen die Verringerung sozialer Distanzen erst noch als wichtige Führungsaufgabe begreifen und zudem erlernen, wie man soziale Distanzen reduziert. „Klimatisch“ gibt es also noch einiges zu tun.

Wir befassen uns seit Jahren mit diesen Themen und unterstützen Sie gerne. Greifen Sie zum absolut Äußersten und sprechen Sie mit uns: 0241 463696-0. Oder kontaktieren Sie uns per E-Mail: info@ifu-aachen.de.

Homeoffice

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Die Süddeutsche Zeitung (online) hat am 28.05.2020 einen Artikel mit dem Titel „Jenseits des Büros“ veröffentlicht (siehe hier: SZ). Laut einer in dem Artikel zitierten Studie des Bundesarbeitsministeriums hätten vor der Pandemie „69 Prozent derjenigen, die nie zuhause arbeiten,“ angegeben, „dass ihren Vorgesetzten die Anwesenheit im Betrieb wichtig sei. 23 Prozent sagten, Home-Office sei bei ihnen nicht gestattet, obwohl es problemlos möglich wäre.“ Vor der Pandemie lebten wir in vielen Unternehmen in einer Präsenzkultur.

Alles neu macht der Mai.

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Wir alle haben in den vergangenen Wochen sehr schnell auf die sich veränderten Rahmenbedingungen reagiert. Viele Entscheidungen wurden schnell und pragmatisch getroffen und für Ihre Mitarbeiter hat sich in kurzer Zeit viel verändert.

Immer wieder heißt es, dass wir aus unseren Erfahrungen lernen. Aber ist das wirklich so? Die Erfahrung lehrt, dass dieser Prozess kein Selbstläufer ist, sondern angestoßen werden muss. Am Anfang des Lernens aus Erfahrungen stehen problematische Situationen, deren Bewältigung eine Herausforderung darstellt. Diesen Punkt dürfen wir aktuell als gegeben ansehen.

Damit hieraus eine lehrreiche Erfahrung wird, muss sich der Lernende seiner Erfahrungen bewusst werden und sie reflektieren. Erst hierdurch kommt es zu einer Erweiterung des Wissens einer Person. Im Unternehmen müssen wir die unterschiedlichen individuellen Erfahrungen als Quelle von Lernprozessen zusammentragen.