„Miteinander 2030“ bei Westfalen Weser Energie

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Unter dem Projektnamen „Miteinander 2030“ haben wir bei Westfalen Weser Energie Leitlinien für Zusammenarbeit und Führung entwickelt und überführen sie nun in verschiedenen Teilprojekten in den Arbeitsalltag. Es bleibt keineswegs beim obligatorischen Tischaufsteller, Würfel oder Plakat, sondern es geht in die verbindliche Umsetzung in allen Organisationseinheiten und auf allen Führungsebenen. Das zentrale Ziel des Projekts liegt in der Weiterentwicklung der Unternehmenskultur als elementare Voraussetzung dafür, die parallel erarbeiteten und herausfordernden strategischen Ziele zu realisieren. Herzlichen Dank für die tolle Zusammenarbeit, Ihr seid ein tolles Team! Gemeinsam haben wir sehr viel geschafft!

Post Merger Integration bei SachsenEnergie

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Durch die Fusion von Drewag und Enso entstand mit der SachsenEnergie Anfang 2021 der größte Kommunalversorger Ostdeutschlands und der Viertgrößte in ganz Deutschland. Im Rahmen der Post Merger Integration begleiten wir als Hauptpartner das Teilprojekt Change und Kommunikation und tragen die Verantwortung für die kulturelle Verschmelzung sowie den Aufbau von Change-Kompetenz im Konzern. Die kulturelle Integration haben wir bereits zwei Jahre vor der eigentlichen Fusion eingeleitet.

Wer nicht fragt, bleibt dumm

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„Der, die, das. Wer, wie, was? Wieso, weshalb, warum? Wer nicht fragt, bleibt dumm!

Tausend tolle Sachen, die gibt es überall zu sehen. Manchmal muss man fragen, um sie zu verstehen!“

Vermutlich kennen wir es alle aus Kinderzeiten oder weil unsere Kinder die Sesamstraße geguckt haben. Es macht Sinn, den Text des Titellieds auch als Erwachsener zu beherzigen und nachzufragen, um Menschen, Kulturen und die Welt besser zu verstehen.

Neues Beurteilungssystem in der Sparkasse Schwarzwald-Baar

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In vielen Sparkassen wird das so genannte Multimodale Leistungsbeurteilungssystem (MLB) eingesetzt. Das MLB ist etwas in die Jahre gekommen, die Skalierung ist nicht mehr zeitgemäß, wichtige Beurteilungsdimensionen fehlen und es mangelt an einer Verknüpfung zu aktuellen strategischen Zielen vieler Sparkassen. Darüber hinaus sind die mit dem System vorgenommenen Beurteilungen allzu oft nicht hinreichend differenziert, weil beinahe alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter überdurchschnittlich gut bewertet werden, was jedoch per se nicht sein kann.

Führungsleitlinien im Niersverband

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Im Zuge der Neubesetzung des Vorstandspostens beim Niersverband begleiten wir den obersten Führungskreis bei der Definition eines gemeinsamen Führungsverständnisses, das als Basis für die gemeinsame Entwicklung eines Zukunftsbilds des Niersverbands dienen soll. Wir sind mittendrin und freuen uns auf die weitere Zusammenarbeit!

Wir suchen ab sofort…

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…eine studentische Hilfskraft (m/w/d und natürlich auch die Geschlechter, die noch keinen eigenen Buchstaben haben!) als Verstärkung in unserem Projektgeschäft für 10 – 12 Std./Woche.

Wir begleiten Unternehmen bei der Entwicklung ihrer Unternehmenskultur: bundesweit, vom Großkonzern bis zum Mittelstand, branchenübergreifend, bei tollen Kunden und in spannenden Projekten. Wir beim IfU – Institut für Unternehmenskultur arbeiten sehr gerne, vielleicht sind Sie auch bald bei uns mit an Bord.

Bei uns gibt es viel zu lernen und auch viel zu tun:

  • Unterstützung bei der Durchführung und Auswertung von Online-Befragungen in unterschiedlichen Branchen sowie der Erstellung von Ergebnisberichten mittels MS Excel, MS Word und MS PowerPoint
  • Unterstützung der Projektleitung in Change- und Kulturentwicklungsprojekten
  • Unterstützung bei der Weiterentwicklung unserer Produkte/Dienstleistungen/Prozesse
  • Unterstützung bei allgemeinen Tätigkeiten (Telefonzentrale, Reise- und Terminplanung etc.)

Vielleicht ist das, was wir zu tun haben, etwas für Sie. Bevor Sie sich bewerben, prüfen Sie bitte kurz, inwieweit die nachfolgenden Aussagen auf Sie zutreffen.

  • Ich bin arbeitsscheu, faul und mache eigentlich am liebsten den ganzen Tag Pause.
  • Ich arbeite schlampig, um Genauigkeit sollten sich meiner Ansicht nach Pedanten kümmern.
  • Ich bin die personifizierte Unzuverlässigkeit.
  • Die deutsche Rechtschreibung ist für mich allenfalls eine Kann-Regelung.
  • MS Office-Paket klingt interessant, weil ich neugierig darauf bin, was denn da drin sein könnte.
  • Ich telefoniere äußerst ungern.
  • Ich bin unpünktlich.
  • Ich bin von Natur aus unzufrieden.
  • Ich arbeite am liebsten nach genauer Anleitung.
  • Ich bin unstrukturiert und liebe das Chaos.

Wenn Sie einer oder mehrerer dieser Aussagen zustimmen, bewerben Sie sich bitte NICHT bei uns. Herzlichen Dank!

Für alle anderen: Wir freuen uns auf Ihre Bewerbung. Teilen Sie uns mit, was Sie in unser Team einbringen können und wann Sie loslegen möchten, am besten per E-Mail an info@ifu-aachen.de.

 

Distanzen in Unternehmen überwinden

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Das ist nicht der Titel eines Kundenprojektes, sondern eines persönlichen Buchprojekts während der Pandemie. Ich habe meine nun über 20 Jahre Erfahrung in der Unternehmensberatung rund um das Thema Unternehmenskultur reflektiert und bin dabei zu einigen Erkenntnissen gelangt. Eine Erkenntnis liegt darin, dass wir uns als Führungskräfte um die Verringerung von Distanzen kümmern müssen bzw. dass die Verringerung von Distanzen eine Hauptführungsaufgabe ist.

Wir arbeiten gerne

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So lautet ein weiteres Buchprojekt, das ich ebenfalls Anfang des Jahres abschließen konnte. Sehr oft wird behauptet, dass die Arbeitnehmer*innen in Deutschland unmotiviert und unzufrieden sind, nichts leisten und so ihrem Unternehmen und der Volkswirtschaft immensen Schaden zufügen. Zahlreiche Studienergebnisse scheinen zu bestätigen, dass der Job der größte Frustfaktor im menschlichen Leben ist und deshalb hängt diese üble Nachrede allen Arbeitenden an. „Wehren Sie sich gegen diesen Unsinn!“, lautet mein Appell. Ich erbringe den Nachweis, dass Arbeitnehmer*innen nicht nur sehr zufrieden und motiviert sind, sondern sogar gerne arbeiten! Das Buch liefert Ihnen die Fakten, die nötig sind, um Zufriedenheit, positive Grundeinstellung, Zuversicht und Engagement in Ihrem Unternehmen mehr Lautstärke zu verschaffen und die Dauerunzufriedenen zu übertönen. Darüber hinaus biete ich Ihnen praktische Tipps und konkrete Angriffsstrategien für den Kampf gegen die ewig Nörgelnden. Beide Bücher erhalten Sie im Fachhandel oder Sie senden mir eine E-Mail mit Ihrer Bestellung an bestellung@ifu-aachen.de.

Befragungsgestütztes Teamfeedback

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Wir müssen unsere Feedbackkultur verbessern, lautet eine immer wieder gehörte Zielsetzung. Dann werden Feedbackregeln aufgestellt, „Feedback geben und nehmen“ wird geschult und manchmal werden spezielle Formate wie Teamfeedback-Workshops ins Leben gerufen. Dabei lautet auch hier die Devise: Miss es oder vergiss es. Warum Teams nicht funktionieren und wann sie gut funktionieren, ist gut untersucht und man kann messen, welche Teams funktionieren und welche nicht. Immer mehr unserer Kunden integrieren ein befragungsgestütztes Teamfeedback in ihre Mitarbeiterbefragung oder setzen es auch davon losgelöst ein. Einige Führungskreise sind sich nicht einmal bewusst, dass auch sie als Team funktionieren müssen – dort lässt sich mit dem Einsatz von befragungsgestützten Teamfeedbacks besonders viel bewirken. Probieren Sie es aus.

Mitarbeiterbeurteilungen

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Mitarbeiterbeurteilungen dienen in einigen Sparkassen als Grundlage für variable Gehaltsbestandteile bzw. zur Bestimmung der Höhe der Sparkassensonderzahlung. Aber auch losgelöst von einer solchen Verknüpfung lässt sich beobachten, dass es bis zum Ende der Schulzeit noch eine gewisse Streuung bei den Noten gab, bei Mitarbeiterbeurteilungen jedoch plötzlich alle gut sind und je nach Skala fast alle angeblich überdurchschnittliche Leistungen erbringen. Der Effekt wird zum Teil dadurch verstärkt, dass Beurteilungssysteme genutzt werden, bei denen die unteren Bewertungsstufen negativ formulierte Verhaltensausprägungen beinhalten, die so gut wie nicht verwendet werden. Kurzum: Beurteilungssysteme muss man einerseits regelmäßig „eichen“ und andererseits bedarf es circa alle 10 Jahre einer grundlegenden Überarbeitung. Wir schließen gerade ein entsprechendes Projekt bei einer Sparkasse ab und haben bei dieser Gelegenheit die beschriebene „Schieflage“ korrigiert und werden mit entsprechenden Trainings die Führungskräfte für die erfolgreiche Umsetzung qualitativ hochwertiger Mitarbeiterbeurteilungen befähigen.

Changemanagement nach einer Fusion im Energiesektor

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Nach einer Fusion ist ein neues großes Energieunternehmen entstanden. Nun gilt es, die Früchte der Fusion zu ernten und die verschiedenen Kulturen zu einem neuen „Wir“ zusammen zu bringen. Häufig wird bei Fusionen ein kleines Teilprojekt zur Unternehmenskultur oder zum Change aufgesetzt, dass sich vielfach auch um Kommunikation kümmert. Sehr oft hat man das „Wir“ auch Jahre später noch nicht realisiert.