Wie Mitarbeitende die Zukunft der Sparkasse mitgestalten

„Wir denken Qualität neu!“: Ein Motto das Altbewährtes mit neuen Ideen zu verbinden vermag – und dies auch tut! Die Kreissparkasse Mayen ist Qualitätsführer. Insofern gibt es eigentlich keinen besonderen Anlass, sich mit dem Thema Qualität intensiv zu beschäftigen – es sei denn, man will auch künftig weiterhin Qualitätsführer bleiben –, dann ist die kritische Auseinandersetzung mit der eigenen Qualität eine permanente Aufgabe.

Sarah arbeitet im IfU-Team neben dem Projektgeschäft schon länger sehr erfolgreich an der Weiterentwicklung unserer Produkte, Prozesse und Arbeitsweisen, denn auch beim IfU steht Digitalisierung ganz weit oben auf der Tagesordnung.

Zum 01.07. ist Sarah in unser „Innovationslabor“ gewechselt, füllt es mit Ideen, entwickelt neue Lösungen und bringt sie erfolgreich in die Umsetzung beim IfU.

Wir freuen uns sehr, dass du noch nicht gelernt hast, was alles nicht geht 😉

Während in manchen Unternehmen das Thema Unternehmenskultur weiterhin intensiv diskutiert und als äußerst wichtig eingestuft wird, haben viele unserer Kunden schon lange einen kontinuierlichen Kultur-Entwicklungsprozess mit engmaschigen, befragungsgestützten Feedbackschleifen etabliert und Zeitreihen bis auf Teamebene aufgebaut. Sie bringen mit Hilfe von Messwerten Verbindlichkeit in die Kulturentwicklung. Denn auch bei der Kulturentwicklung gilt „miss es oder vergiss es“.

Der IfU-Unternehmensklimaindex besteht aus lediglich zwei Fragen. Die Mitarbeitenden werden danach gefragt, wie sie die aktuelle Gesamtsituation in ihrem Unternehmen bewerten (sehr gut/sehr schlecht) und wie sie in ihre Zukunft bei ihrem Arbeitgeber blicken (sehr optimistisch/sehr pessimistisch).

Der Frühjahrsdurchlauf unserer Mitarbeiterkurzbefragung mit dem Unternehmensklimaindex speziell für Sparkassen (Sp@rki) ist weitestgehend beendet – ein paar Nachzügler sind noch im Feld. Ein erster Blick in die Ergebnisse zeigt, dass sich das Klima bei nahezu allen teilnehmenden Instituten verbessert hat. Das freut die Mitarbeitenden und Führungskräfte in den Sparkassen genauso wie uns, zumal die Verbesserungen im Wesentlichen eigenverantwortlich in den Teams umgesetzt wurden.

Der gesamte Prozess ist auf die Förderung von Eigenverantwortung und hiermit zugleich auf organisationale Resilienz (zu verstehen als gute Anpassungsfähigkeit einer Organisation an Veränderungen) ausgerichtet.

Eine aktuelle Studie von Capgemini bestätigt das schon seit Jahren vom IfU – Institut für Unternehmenskultur praktizierte Vorgehen: „Menschliche Faktoren in Kombination mit Daten erzielen“ einen „positiven Effekt auf Veränderungserfolg“ und es zeigt sich, dass „datengesteuertes Changemanagement entscheidend für den Erfolg von Transformationsprozessen“ ist (siehe hier).

Es gibt in einigen Branchen kostenfreie und von Verbänden bereitgestellte Tools, um Mitarbeiterbefragungen durchzuführen. Daher stellen sich einige Vorstände und Geschäftsführer die Frage, ob man Mitarbeiterbefragungen nach dem „Do it yourself-Prinzip“ eigenständig und mit Bordmitteln umsetzen sollte.

Als Anbieter von Mitarbeiterbefragungen können und wollen wir diese Frage natürlich nicht „neutral“ beantworten. Daher beginnen wir mit einer Gegenfrage: Sollte man bei der Renovierung seines Hauses die Elektroarbeiten in Eigenregie vornehmen?

Diese Einstellung gibt es, auch bei hochrangingen Führungskräften. Wir lassen an dieser Stelle die Motivation sowie die Hintergründe für eine solchen Auffassung außen vor, sondern werfen einen Blick auf empirische Daten. In zahlreichen Studien zeigen sich dieselben Ergebnisse: Mitarbeitende verlassen keine Unternehmen, sondern ihre Chefs.

In einigen Unternehmen und insbesondere Konzernen werden Mitarbeiterbefragungen zu unterschiedlichen Themenstellungen halbjährlich durchgeführt. Mit hoher Frequenz erhalten Führungskräfte ein Feedback, die Performance der internen Zusammenarbeit in den einzelnen Organisationseinheiten und Teams wird gemessen und interne Schnittstellen werden mindestens jährlich bewertet.

Unternehmenskultur wird von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern teilweise so beschrieben: Silodenken, wo man nur hinschaut, wir beschäftigen uns nur noch mit uns selbst, die Zusammenarbeit an den Schnittstellen zwischen Abteilungen und Bereichen funktioniert nicht, jeder guckt nur auf seinen Bereich, es gibt große Distanzen zwischen oben und unten, die wissen gar nicht mehr, was an der Basis abläuft. Das Thema „Distanzen in Unternehmen“ gewinnt permanent an Brisanz.

Einige Unternehmen locken ihre Mitarbeitenden wieder zurück ins Büro. Sie gestalten Arbeitsplätze so, dass Menschen sich dort gerne aufhalten, und sie erzählen ihren Mitarbeitenden von den vielen Vorteilen, die ein persönliches Miteinander für jeden Einzelnen, die Gemeinschaft und die Arbeitsergebnisse mit sich bringen. Manche ordnen eine erhöhte Präsenz in den Büros an. Und wiederum andere, darunter einige deutsche Unternehmen, fahren die Präsenz in den Büros weiter zurück und erhöhen die „Home-Office“-Quote, die bei uns in Deutschland natürlich keiner so nennt, wir sprechen stattdessen vom mobilen, flexiblen Arbeiten.