Mit uns gibt’s höhere organisationale Resilienz 👍

Zum Jahresende haben wir uns die Zeit genommen und einen intensiveren Blick in unsere sehr umfassende Datenbank mit den Ergebnissen von vielen hundert Mitarbeiterbefragungen geworfen. Wir sind der Frage nachgegangen, ob ein auf Basis von regelmäßigen Mitarbeiterbefragungen gestützter kontinuierlicher Kulturentwicklungsprozess die organisationale Resilienz von Unternehmen erhöht. Die Antwort ist eindeutig und lautet: „Ja! – Ein systematisch gestalteter Feedbackprozess auf Basis regelmäßiger Mitarbeiterbefragungen erhöht die organisationale Resilienz, und zwar höchst signifikant. Es zeigt sich eindeutig, dass die Organisation widerstandsfähiger wird, schneller reagiert und sich schneller an Veränderungen anpasst.

Wenn etwas statistisch eindeutig ist, bedeutet dies nicht, dass es „nur“ an der Befragung liegt und auch nicht, dass es keine Ausnahmen von der Regel gibt. Der beschriebene Zusammenhang gilt nicht per se, sondern einige wichtige Parameter zu berücksichtigen sind:

1. Professionell befragen

Wer fragt, wovon es mehr sein darf oder was sich die Mitarbeitenden wünschen, bekommt als Antwort, eine bessere Kommunikation, bitte mehr Wertschätzung oder „Hansefit für alle!“ Wer die falschen Fragen stellt und ausschließlich Wünsche einsammelt, senkt die Resilienz. Für Mitarbeiterbefragungen gilt:

• Weniger ist mehr,
• Fokus auf die wenigen, wichtigen Parameter: Zusammenarbeit (im Team und mit anderen), Führung, Eigenverantwortung und Handlungsorientierung,
• differenziert ausgewertet.

2. Ohne Konsequenzen keine spürbare Wirkung

Ohne sichtbare Konsequenzen entsteht ein „Feedback-Zynismus“, der Resilienz untergräbt. Nichtstun ist keine Lösung und darf nicht toleriert werden. Notwendig sind: transparente Rückmeldeschleifen, Priorisierung weniger, relevanter Handlungsfelder, Nachverfolgung von Maßnahmen.

3. Akzeptanz, Optimismus, Lösungs- und Handlungsorientierung, Selbstwirksamkeit fördern

Resilienz entsteht nicht durch Dashboards. Resilienzentwicklung ist Führungsaufgabe und Führung beginnt mit Selbstführung: Klärung und Zuordnung der Ergebnis- und Entwicklungsverantwortung, Führungskräfte-Reflexion, Team-Workshops.

4. Hohe Frequenz und Regelmäßigkeit

Ermüdung resultiert nicht aus zu hoher Frequenz, sondern aus mangelnder Konsequenz. Pausen und Unterbrechungen senken die Wirksamkeit. Bewährt haben sich mindestens jährliche, besser halbjährliche Vollbefragungen sowie wechselnde Themenschwerpunkte.

5. Integration in Führung und Governance

Feedbackprozesse müssen Teil der Führungsarbeit sein, in strategische Entscheidungen einfließen und mit Kultur- und Transformationsinitiativen verzahnt sein.

Die benannten Punkte sind nicht vollständig, aber wichtige Erfolgsparameter. Schlussendlich können wir festhalten: Wer Changemanagement erst anlässlich des Changes betreibt, hat das Spiel schon vor dem Spiel verloren.

Gerne stellen wir Ihnen die Studienergebnisse in einem Termin vor und stellen uns Ihren kritischen Fragen. Schicken Sie uns gerne eine E-Mail an fischer@ifu-aachen.de.