Was passiert, wenn Menschen erleben, dass sie eine schwierige Aufgabe durch eigenes Können, Lernen und Anstrengung bewältigen können? Sport- und Lernpsychologie beschäftigen sich seit Jahrzehnten mit genau dieser Frage.
Was wir im Alltag als handlungsbezogene Zuversicht beschreiben, untersucht die Psychologie unter anderem als Selbstwirksamkeit: die Überzeugung, eine konkrete Herausforderung durch eigenes Können und Handeln bewältigen zu können.
Selbstwirksamkeit ist nicht dasselbe wie dispositioneller Optimismus. Optimismus beschreibt eine allgemeinere positive Erwartung gegenüber der Zukunft. Selbstwirksamkeit bezieht sich darauf, ob ich mir zutraue, eine konkrete Aufgabe bewältigen zu können. Beide Konstrukte hängen miteinander zusammen, bleiben aber unterscheidbar.
Handlungsbezogene Zuversicht lässt sich mit einem einfachen Satz beschreiben:
„Ich bin davon überzeugt, dass ich es schaffen kann, wenn ich etwas dafür tue.“
Die Sportpsychologie zeigt einen robusten Zusammenhang zwischen dieser Selbstwirksamkeit und Leistung. Eine Metaanalyse von 45 Studien fand einen durchschnittlichen Zusammenhang von r = .38 zwischen Selbstwirksamkeit und sportlicher Leistung (Moritz et al., 2000).
Eine neuere Metaanalyse bestätigt den grundsätzlichen Zusammenhang: Sportlerinnen und Sportler, die vor einem Wettkampf stärker darauf vertrauen, die konkrete sportliche Leistung erbringen zu können, schneiden im Durchschnitt auch besser ab. Wie stark dieser Zusammenhang ausfällt, hängt allerdings unter anderem von Erfahrung, Sportart und der konkreten Messung ab (Lochbaum et al., 2023).
Auch die Lernpsychologie kommt zu vergleichbaren Ergebnissen. Ein systematischer Review von 59 Studien zeigt einen konsistenten Zusammenhang zwischen akademischer Selbstwirksamkeit und Lernerfolg (Hönicke & Broadbent, 2016).
Besonders interessant ist: Selbstwirksamkeit lässt sich gezielt beeinflussen. Panadero, Jönsson und Botella werteten 19 Studien mit insgesamt 2.305 Lernenden aus. Selbstbewertung und damit verbundene Formen selbstregulierten Lernens erhöhten die Selbstwirksamkeit; die entsprechende Metaanalyse ergab eine Effektstärke von 0,73 (Panadero, Jönsson & Botella, 2017).
Bewältigte Herausforderungen schaffen Zuversicht
Eine der wichtigsten Quellen von Selbstwirksamkeit sind nach Bandura sogenannte Mastery Experiences – selbst bewältigte Herausforderungen. Menschen bearbeiten eine zunächst schwierige, aber lösbare Aufgabe und erleben unmittelbar:
Meine Anstrengung, eine bessere Strategie, Übung oder zusätzliches Lernen verändern das Ergebnis.
Aus „Das kann ich nicht.“ kann durch solche Erfahrungen „Das kann ich noch nicht – aber ich kann etwas dafür tun.“ werden.
Dabei geht es nicht um künstliche Erfolgserlebnisse. Eine Aufgabe muss fordernd genug sein, damit ihre Bewältigung tatsächlich als eigener Fortschritt erlebt wird. Wer dagegen ständig Aufgaben erhält, die er ohnehin mühelos bewältigt, macht diese Erfahrung ebenso wenig wie jemand, der dauerhaft überfordert wird.
Die Befunde aus Sport und Lernen stehen dabei nicht für sich. Auch in der Arbeitswelt hängt Selbstwirksamkeit mit Leistung zusammen. Stajkovic und Luthans werteten 114 Studien mit insgesamt 21.616 Personen aus. Der durchschnittliche Zusammenhang zwischen Selbstwirksamkeit und arbeitsbezogener Leistung betrug r = .38. Wie stark der Zusammenhang ausfiel, hing unter anderem von der Komplexität der Aufgabe und dem Untersuchungssetting ab (Stajkovic & Luthans, 1998).
Damit lässt sich die Aussage allerdings nicht umdrehen in: „Man muss nur fest genug an sich glauben, dann wird man erfolgreich.“ Können, Wissen, Übung und geeignete Arbeitsbedingungen bleiben erforderlich. Selbstwirksamkeit beschreibt die Überzeugung, mit diesen Voraussetzungen und eigenem Handeln eine Herausforderung bewältigen zu können.
Was bedeutet das für Führung?
Für Führungskräfte folgt daraus eine konkrete Aufgabe. Sie können Selbstwirksamkeit fördern, indem sie anspruchsvolle, aber bewältigbare Aufgaben übertragen, Lernen ermöglichen, hilfreiche Rückmeldung geben, Fortschritte erkennbar machen und Verantwortung tatsächlich bei den Mitarbeitenden lassen.
Unterstützung und Eigenverantwortung schließen sich dabei nicht aus. Führungskräfte können helfen, ohne jede Schwierigkeit selbst zu lösen. Wer Aufgaben bei den ersten Problemen wieder an sich zieht, jede Unsicherheit selbst auflöst oder Fehler ausschließlich sanktioniert, nimmt Beschäftigten die Gelegenheit, eigene Lösungswege zu entwickeln und Erfolg als Ergebnis des eigenen Handelns zu erleben.
Auch Forschung aus Unternehmen stützt die Bedeutung von Führung in diesem Zusammenhang. Mazzetti und Schaufeli untersuchten 1.048 Beschäftigte in 90 Teams zu zwei Messzeitpunkten. Persönliche Ressourcen – darunter Selbstwirksamkeit, Optimismus und Resilienz – vermittelten teilweise den Zusammenhang zwischen wahrgenommenem engagierendem Führungsverhalten und späterem Arbeitsengagement. Auf Teamebene spielten unter anderem Leistungsfeedback, Vertrauen, Kommunikation und Beteiligung eine Rolle für die spätere Teameffektivität (Mazzetti & Schaufeli, 2022).
Zuversicht entsteht deshalb nicht durch gutes Zureden. Menschen werden zuversichtlicher, wenn sie wiederholt erleben:
„Ich habe etwas Schwieriges geschafft, weil ich gelernt, mich angestrengt und gehandelt habe.“
Führungskräfte können solche Erfahrungen ermöglichen: Aufgaben zutrauen, Verantwortung übertragen, Lernen unterstützen, Rückmeldung geben – und Mitarbeitenden die Gelegenheit lassen, Probleme tatsächlich selbst zu lösen.
- Zuversicht zu stärken ist Führungsaufgabe. Wir machen messbar, wo Teams stehen, wo Führung handeln muss und ob sich die Zuversicht tatsächlich positiv entwickelt.
Quellen: Bandura, A. (1997). Self-Efficacy: The Exercise of Control. New York: W. H. Freeman. Moritz, S. E., Feltz, D. L., Fahrbach, K. R. & Mack, D. E. (2000). The Relation of Self-Efficacy Measures to Sport Performance: A Meta-Analytic Review. Research Quarterly for Exercise and Sport, 71(3), 280–294. Lochbaum, M., Sisneros, C., Cooper, S. & Terry, P. C. (2023). Pre-Event Self-Efficacy and Sports Performance: A Systematic Review with Meta-Analysis. Sports, 11(11), 222. Honicke, T. & Broadbent, J. (2016). The Influence of Academic Self-Efficacy on Academic Performance: A Systematic Review. Educational Research Review, 17, 63–84. Panadero, E., Jönsson, A. & Botella, J. (2017). Effects of Self-Assessment on Self-Regulated Learning and Self-Efficacy: Four Meta-Analyses. Educational Research Review, 22, 74–98. Stajkovic, A. D. & Luthans, F. (1998). Self-Efficacy and Work-Related Performance: A Meta-Analysis. Psychological Bulletin, 124(2), 240–261. Mazzetti, G. & Schaufeli, W. B. (2022). The Impact of Engaging Leadership on Employee Engagement and Team Effectiveness: A Longitudinal, Multi-Level Study on the Mediating Role of Personal- and Team Resources. PLOS ONE, 17(6), e0269433.
