Deutschland blickt häufig pessimistisch auf seine Zukunft. Umfragen zu Wirtschaft, Politik oder gesellschaftlicher Entwicklung zeichnen regelmäßig ein skeptisches Bild. Auch im Arbeitsalltag begegnen uns solche Sätze:
„Das wird wieder nichts.“
„Die da oben verstehen uns nicht.“
„An den Schnittstellen scheitert es ohnehin.“
Das ist allerdings nur die eine Seite.
Die Persönlichkeitspsychologie spricht dafür, dass die meisten Menschen eine grundsätzlich optimistisch-zuversichtliche Haltung gegenüber ihrer eigenen Zukunft mitbringen. Die Forschung spricht von dispositionellem Optimismus: einer relativ stabilen, generalisierten Erwartung positiver Ergebnisse in der Zukunft.
Gemeint ist weder Blauäugigkeit noch die Erwartung, dass sich Probleme von allein lösen. Für den Arbeitsalltag lässt sich die Haltung eher so beschreiben:
„Ich bin überzeugt, dass es gelingen kann, wenn ich etwas dafür tue.“
Genau hier beginnt die für Unternehmen interessante Frage: Was passiert mit dieser persönlichen Zuversicht, sobald Menschen gemeinsam handeln müssen?
Ich zuversichtlich – wir nicht
Einen anschaulichen Hinweis auf die Differenz zwischen persönlicher und kollektiver Zukunftserwartung liefert die sogenannte Optimism Gap. In einer europäischen Befragung bewerteten Menschen ihre persönliche Zukunft deutlich positiver als die Zukunft ihres Landes (de Vries & Hoffmann, 2020).
Im Arbeitsalltag begegnet uns ein verwandtes Muster. Beschäftigte können von ihrer eigenen Arbeit durchaus überzeugt sein:
„Meine Arbeit bekomme ich gut hin.“
und gleichzeitig wenig Vertrauen darin haben, dass andere Bereiche, Führungskräfte oder die Organisation insgesamt ihren Teil beitragen:
„Ich würde ja – aber die anderen verhindern es.“
Persönliche Zuversicht und gemeinsame Zuversicht sind also zwei verschiedene Dinge. Ein Mensch kann sich selbst als handlungsfähig erleben und gleichzeitig daran zweifeln, dass Abstimmung, Entscheidungen oder Zusammenarbeit im Unternehmen funktionieren.
Warum sich Pessimismus in Gruppen verstärken kann
Ein Mechanismus, der pessimistische Gruppendynamiken begünstigen kann, ist der Negativity Bias. Negative Informationen erhalten häufig mehr Aufmerksamkeit und Gewicht als vergleichbar positive. Fehler, Risiken und schlechte Erfahrungen hinterlassen stärkere Spuren und werden leichter erinnert (Baumeister et al., 2001; Rozin & Royzman, 2001).
Man erkennt das im Arbeitsalltag schnell.
Zehn Dinge funktionieren bei einer Systemumstellung. Im Meeting wird zwanzig Minuten über die zwei Dinge gesprochen, die nicht funktionieren. Ein Kollege erzählt von einem gescheiterten Projekt vor fünf Jahren. Ein anderer ergänzt: „Genau so war es bei uns auch.“
Nach einigen Runden lautet die gemeinsame Erzählung nicht mehr:
„Es gibt Probleme, die wir lösen müssen.“
Sondern:
„Das wird wieder nichts.“
Hinzu kommt emotionale Ansteckung. Barsade konnte experimentell zeigen, dass sich Stimmungen innerhalb von Gruppen übertragen und anschließend das Verhalten der Gruppe beeinflussen (Barsade, 2002). Führungskräfte stehen dabei nicht außerhalb dieser Dynamik. Auch ihre Stimmung kann sich auf Mitarbeitende und den emotionalen Grundton einer Gruppe übertragen (Sy, Côté & Saavedra, 2005). Die zugrunde liegenden Mechanismen sind in der Forschung zu Gruppen und Führung gut dokumentiert.
Das bedeutet ausdrücklich nicht, dass Kritik unerwünscht wäre. Ein Team, das Probleme und Risiken nicht anspricht, wird schlechte Entscheidungen treffen.
Problematisch wird es, wenn aus Kritik eine dauerhafte Erwartung des Scheiterns entsteht.
Kritik benennt ein Problem. Pessimismus macht daraus die Erwartung, dass wir es ohnehin nicht lösen können.
Führung muss aus persönlicher Zuversicht gemeinsame Zuversicht machen
Für Unternehmen reicht es deshalb nicht, persönliche Zuversicht lediglich zu erhalten. Führung muss daraus gemeinsame Zuversicht entwickeln.
Die Organisationspsychologie spricht hier unter anderem von Collective Efficacy, kollektiver Selbstwirksamkeit: der geteilten Überzeugung einer Gruppe, schwierige Aufgaben gemeinsam bewältigen zu können.
Das ist mehr als gute Stimmung. Eine Metaanalyse von Stajkovic, Lee und Nyberg wertete 96 Studien mit 6.128 Gruppen und mehr als 31.000 Personen aus. Collective Efficacy hing deutlich mit der tatsächlichen Gruppenleistung zusammen; die korrigierte Korrelation betrug r = .35 (Stajkovic, Lee & Nyberg, 2009).
Ein Team wird allerdings nicht automatisch gemeinsam zuversichtlich, weil seine Mitglieder einzeln kompetent, motiviert und optimistisch sind. Beschäftigte müssen erleben, dass gemeinsames Handeln etwas verändert: Probleme werden geklärt, Entscheidungen getroffen, Verantwortlichkeiten übernommen, Konflikte zwischen Bereichen gelöst und Fortschritte erreicht.
Genau hier liegt die Führungsaufgabe.
Wenn jemand im Meeting sagt:
„Das funktioniert sowieso nicht.“,
muss eine Führungskraft diese Aussage nicht unwidersprochen stehen lassen. Sie kann klar entgegnen:
„Das sehe ich anders. Dass es Probleme gibt, können und müssen wir besprechen. Dass es sowieso nicht funktioniert, steht damit noch lange nicht fest. Was genau funktioniert aus Ihrer Sicht nicht – und was würden Sie ändern, damit es funktioniert?“
Damit unterdrückt Führung keine Kritik. Sie unterscheidet zwischen einem konkreten Einwand und einer pauschalen Scheitererwartung. Wer ein Problem benennt, darf erwarten, dass es ernst genommen wird. Wer behauptet, etwas werde ohnehin scheitern, muss aber auch damit rechnen, dass Führung widerspricht und nach Lösungen, Alternativen und dem eigenen Beitrag fragt.
Führung schützt damit auch die Zuversicht derjenigen, die bereit sind, an einer Lösung zu arbeiten.
Von persönlicher Zuversicht zu gemeinsamem Handeln
Viele Menschen bringen persönliche Zuversicht bereits mit. Daraus entsteht in Unternehmen jedoch nicht automatisch die Überzeugung:
„Wir können das erreichen, wenn wir gemeinsam etwas dafür tun.“
Diese gemeinsame Zuversicht entsteht durch Erfahrungen. Beschäftigte erleben, dass Kollegen ihre Zusagen einhalten, Führungskräfte Entscheidungen treffen, Bereiche Konflikte lösen und das eigene Handeln tatsächlich etwas verändert.
Die Führungsaufgabe besteht darin, aus persönlicher Zuversicht über Bereichsgrenzen hinweg gemeinsame Zuversicht und daraus zielgerichtetes Handeln zu entwickeln.
Genau diese Zusammenhänge betrachten die folgenden Evidenz-Beiträge genauer. Sie untersuchen die einzelnen Bausteine – von der Verbreitung persönlicher Zuversicht über pessimistische Gruppendynamiken und kollektive Selbstwirksamkeit bis zu der Frage, ob sich Zuversicht entwickeln lässt und wie sie mit zielgerichtetem Handeln zusammenhängt.
So können wir unterstützen: Wir machen Zuversicht messbar. Führungskräfte erkennen, wo ihr Team steht, wo sie handeln müssen und ob sich persönliche Zuversicht zu gemeinsamer Zuversicht und zielgerichtetem Handeln entwickelt.
Quellen: de Vries, C. E. & Hoffmann, I. (2020). The Optimism Gap: Personal Complacency versus Societal Pessimism in European Public Opinion. eupinions / Bertelsmann Stiftung. Baumeister, R. F., Bratslavsky, E., Finkenauer, C. & Vohs, K. D. (2001). Bad is Stronger than Good. Review of General Psychology, 5(4), 323–370. Rozin, P. & Royzman, E. B. (2001). Negativity Bias, Negativity Dominance, and Contagion. Personality and Social Psychology Review, 5(4), 296–320. Barsade, S. G. (2002). The Ripple Effect: Emotional Contagion and Its Influence on Group Behavior. Administrative Science Quarterly, 47(4), 644–675. Sy, T., Côté, S. & Saavedra, R. (2005). The Contagious Leader: Impact of the Leader’s Mood on the Mood of Group Members, Group Affective Tone, and Group Processes. Journal of Applied Psychology, 90(2), 295–305. Stajkovic, A. D., Lee, D. & Nyberg, A. J. (2009). Collective efficacy, group potency, and group performance: Meta-analyses of their relationships, and test of a mediation model. Journal of Applied Psychology, 94(3), 814–828.