Deutschland blickt häufig pessimistisch in die Zukunft. Umfragen zu Wirtschaft, Politik oder gesellschaftlicher Entwicklung zeichnen regelmäßig ein skeptisches Bild. Auch im Arbeitsalltag begegnen uns Sätze wie:
„Das wird wieder nichts.“
„Die da oben verstehen uns nicht.“
„An den Schnittstellen scheitert es ohnehin.“
Das ist allerdings nur die eine Seite.
Die Persönlichkeitspsychologie spricht dafür, dass viele Menschen eine grundsätzlich optimistisch-zuversichtliche Haltung gegenüber ihrer eigenen Zukunft mitbringen. Die Forschung spricht von dispositionellem Optimismus: einer relativ stabilen, generalisierten Erwartung positiver Ergebnisse in der Zukunft.
Gemeint ist weder Blauäugigkeit noch die Erwartung, dass sich Probleme von allein lösen. Für den Arbeitsalltag lässt sich diese Haltung eher so beschreiben:
„Ich bin überzeugt, dass es gelingen kann, wenn ich etwas dafür tue.“
Genau hier beginnt die für Unternehmen interessante Frage: Was passiert mit dieser persönlichen Zuversicht, sobald Menschen gemeinsam handeln müssen?
Persönlich zuversichtlich – gemeinsam skeptisch
Einen anschaulichen Hinweis auf die Differenz zwischen persönlicher und kollektiver Zukunftserwartung liefert die sogenannte Optimism Gap. In einer europäischen Befragung bewerteten Menschen ihre persönliche Zukunft deutlich positiver als die Zukunft ihres Landes (de Vries & Hoffmann, 2020).
Ein ähnliches Muster lässt sich auch im Arbeitsalltag beobachten. Beschäftigte können von ihrer eigenen Arbeit durchaus überzeugt sein:
„Meine Arbeit bekomme ich gut hin.“
und gleichzeitig wenig Vertrauen darin haben, dass andere Bereiche, Führungskräfte oder die Organisation insgesamt ihren Teil beitragen:
„Ich würde ja – aber die anderen verhindern es.“
Persönliche Zuversicht und gemeinsame Zuversicht sind zwei verschiedene Dinge.
Warum persönliche Zuversicht in Gruppen verloren gehen kann
Die Forschung liefert mehrere Hinweise darauf, warum sich persönliche Zuversicht nicht automatisch auf Gruppen überträgt.
Einer davon ist der Negativity Bias. Negative Informationen erhalten häufig mehr Aufmerksamkeit und Gewicht als positive. Fehler, Risiken und schlechte Erfahrungen können Gespräche deshalb stärker prägen als Fortschritte oder funktionierende Routinen (Baumeister et al., 2001; Rozin & Royzman, 2001).
Hinzu kommt emotionale Ansteckung. Stimmungen können sich innerhalb von Gruppen übertragen und Kooperation, Konflikt und Gruppenverhalten beeinflussen (Barsade, 2002). Auch Führungskräfte sind Teil dieser Dynamik: Ihre Stimmung kann sich auf Gruppenmitglieder und den emotionalen Grundton eines Teams übertragen (Sy, Côté & Saavedra, 2005).
Das bedeutet nicht, dass Kritik unerwünscht wäre. Problematisch wird es dort, wo aus konkreter Kritik eine gemeinsame Erwartung des Scheiterns wird.
Wie solche Dynamiken entstehen und warum negative Deutungen in Gruppen besonderes Gewicht entwickeln können, schauen wir uns in einem späteren Beitrag genauer an.
Viele zuversichtliche Einzelne ergeben noch kein zuversichtliches Team
Für Unternehmen reicht es deshalb nicht, persönliche Zuversicht lediglich zu erhalten.
Führung muss daraus gemeinsame Zuversicht entwickeln.
Die Organisationspsychologie spricht hier unter anderem von Collective Efficacy, kollektiver Selbstwirksamkeit: der geteilten Überzeugung einer Gruppe, schwierige Aufgaben gemeinsam bewältigen zu können.
Eine Metaanalyse von Stajkovic, Lee und Nyberg wertete 96 Studien mit 6.128 Gruppen und mehr als 31.000 Personen aus. Die korrigierte Korrelation zwischen Collective Efficacy und Gruppenleistung betrug r = .35 (Stajkovic, Lee & Nyberg, 2009).
Ein Team wird allerdings nicht automatisch gemeinsam zuversichtlich, nur weil seine Mitglieder einzeln kompetent, motiviert oder optimistisch sind.
Gemeinsame Zuversicht entsteht vielmehr durch wiederholte Erfahrungen, dass gemeinsames Handeln funktioniert: Probleme werden erkannt und bearbeitet, Entscheidungen getroffen, Verantwortung übernommen, Zusagen eingehalten, Konflikte gelöst und Fortschritte sichtbar.
Aus
„Ich kann etwas bewirken.“
wird dadurch
„Wir können gemeinsam etwas bewirken.“
Von persönlicher Zuversicht zu gemeinsamer Handlungsfähigkeit
Damit wird Optimismus zu einer Führungsfrage.
Der Ausgangspunkt ist günstig: Viele Menschen bringen persönliche Zuversicht bereits mit. Die Führungsaufgabe beginnt dort, wo daraus gemeinsame Zuversicht entstehen soll.
Führung muss Bedingungen schaffen, unter denen Beschäftigte erleben, dass ihr eigener Beitrag zählt und gemeinsames Handeln tatsächlich etwas verändert.
Gemeinsame Zuversicht entsteht deshalb nicht durch positive Kommunikation allein. Sie braucht glaubwürdige Erfahrungen gemeinsamer Handlungsfähigkeit.
Warum wird aus „Ich kann das“ nicht automatisch „Wir können das“?
Die nächsten Fragen
Genau an diesem Punkt setzt unsere Evidenz-Serie an.
In den folgenden Beiträgen gehen wir Schritt für Schritt den Fragen nach:
- Sind Menschen tatsächlich eher optimistisch als pessimistisch?
- Warum geht persönliche Zuversicht in Gruppen oft verloren?
- Kann man Zuversicht entwickeln?
- Warum wird aus „Ich kann das“ nicht automatisch „Wir können das“?
- Wann führt Optimismus tatsächlich ins Handeln?
- Und wann braucht Pessimismus Widerspruch?
Der Ausgangspunkt bleibt dabei derselbe:
Optimismus ist da. Die Führungsaufgabe beginnt dort, wo daraus gemeinsame Zuversicht und gemeinsames Handeln werden sollen.
So können wir unterstützen: Wir machen Zuversicht messbar. Führungskräfte erkennen, wo ihr Team steht, wo sie handeln müssen und ob sich persönliche Zuversicht zu gemeinsamer Zuversicht und zielgerichtetem Handeln entwickelt.
Quellen
de Vries, C. E. & Hoffmann, I. (2020). The Optimism Gap: Personal Complacency versus Societal Pessimism in European Public Opinion. eupinions / Bertelsmann Stiftung. Baumeister, R. F., Bratslavsky, E., Finkenauer, C. & Vohs, K. D. (2001). Bad is Stronger than Good. Review of General Psychology, 5(4), 323–370. Rozin, P. & Royzman, E. B. (2001). Negativity Bias, Negativity Dominance, and Contagion. Personality and Social Psychology Review, 5(4), 296–320. Barsade, S. G. (2002). The Ripple Effect: Emotional Contagion and Its Influence on Group Behavior. Administrative Science Quarterly, 47(4), 644–675. Sy, T., Côté, S. & Saavedra, R. (2005). The Contagious Leader: Impact of the Leader’s Mood on the Mood of Group Members, Group Affective Tone, and Group Processes. Journal of Applied Psychology, 90(2), 295–305. Stajkovic, A. D., Lee, D. & Nyberg, A. J. (2009). Collective efficacy, group potency, and group performance: Meta-analyses of their relationships, and test of a mediation model. Journal of Applied Psychology, 94(3), 814–828.
