Menschen können persönlich durchaus zuversichtlich sein. In Gruppen kann davon trotzdem erstaunlich wenig übrigbleiben. Ein Grund ist der gut belegte Negativity Bias. Negative Informationen erhalten häufig mehr Aufmerksamkeit und werden stärker gewichtet als positive. Schlechte Erfahrungen, Risiken und Kritik können dadurch Gespräche stärker prägen als Fortschritte oder funktionierende Routinen (Baumeister et al., 2001; Rozin & Royzman, 2001).
Hinzu kommt emotionale Ansteckung. Barsade konnte experimentell zeigen, dass sich Stimmungen innerhalb von Gruppen übertragen und Kooperation, Konflikt und Gruppenverhalten beeinflussen (Barsade, 2002). Kelly und Barsade beschreiben, wie sich individuelle Emotionen und Bewertungen zu einem gemeinsamen affektiven Klima verdichten (Kelly & Barsade, 2001).
Dabei geht es nicht darum, dass sich eine pessimistische Persönlichkeit von Mensch zu Mensch überträgt. Ansteckend und sozial verstärkbar sind Stimmungen, Bewertungen und Erwartungen. Werden negative Deutungen wiederholt und von anderen bestätigt, können sie sich zu einer gemeinsamen pessimistischen Erwartung verdichten.
Diese Ansteckung lässt sich auch im Arbeitsalltag beobachten: Eine Kollegin macht im Meeting einen konstruktiven Vorschlag für ein anstehendes Vorhaben. Blitzschnell interveniert ein Kollege und erklärt ausführlich, warum das Vorhaben scheitern wird und die Idee nichts bringt. Ein zweiter ergänzt seine schlechten Erfahrungen aus über 20 Berufsjahren und ein dritter betont, dass er das alles nur bestätigen kann. Nach wenigen Runden wird aus einem konstruktiven Vorschlag eine Sammlung von Einwänden mit einer gemeinsamen Erzählung:
„Das funktioniert nicht.“
Nicht Kritik ist das Problem. Problematisch wird es, wenn aus Kritik eine gemeinsame Erwartung des Scheiterns wird. Kritik dient dann nicht mehr dazu, ein Problem zu klären und nach einer Lösung zu suchen. Sie wird zum Beleg dafür, dass sich ein Lösungsversuch ohnehin nicht lohnt.
Negative Stimmung ist dabei keineswegs grundsätzlich schädlich. Eine Metaanalyse von 39 Studien mit 2.799 Gruppen zeigt, dass ihre Folgen vom Kontext abhängen. Positiver Gruppenaffekt hing konsistent mit besserer sozialer Integration und Aufgabenleistung zusammen. Bei negativem Gruppenaffekt zeigte sich ein differenzierteres Bild: In dauerhaft zusammenarbeitenden Gruppen und wenn die Ursache für die negative Stimmung innerhalb der Gruppe lag, waren die Zusammenhänge mit Integration und Leistung ungünstig. Unter anderen Bedingungen konnte negativer Gruppenaffekt dagegen auch förderlich sein (Knight & Eisenkraft, 2015).
So kann sich kollektiver Pessimismus entwickeln. Nicht weil alle Menschen von sich aus pessimistisch wären, sondern weil negative Deutungen in Gruppen besondere Aufmerksamkeit erhalten, weitergetragen und sozial bestätigt werden können.
Etwas provokanter formuliert:
Am Pessimismus sind tatsächlich oft die anderen (mit) schuld.
Wissenschaftlich präziser bedeutet das: Gruppenmitglieder beeinflussen gegenseitig ihre Stimmungen und Bewertungen. Sy und Choi konnten diesen Mechanismus in 102 Gruppen über mehrere Stufen beobachten: Stimmung wurde zunächst von der Führungskraft auf Gruppenmitglieder und anschließend zwischen den Gruppenmitgliedern weitergegeben. Die Autoren sprechen von Leader Activation and Member Propagation (Sy & Choi, 2013).
Führungskräfte spielen deshalb eine besondere Rolle. Bereits Sy, Côté und Saavedra zeigten experimentell, dass sich die Stimmung einer Führungskraft auf die Stimmung der Gruppenmitglieder und den emotionalen Grundton einer Gruppe übertragen kann (Sy, Côté & Saavedra, 2005). Führungskräfte können solche Muster allerdings selbst verstärken – etwa wenn sie in Meetings regelmäßig davon sprechen, dass „die da oben“, „der Vertrieb“ oder „die Verwaltung“ etwas ohnehin wieder nicht hinbekommen.
Die Führungsaufgabe besteht deshalb auch darin, konkrete Kritik von einer pauschalen Erwartung des Scheiterns zu trennen. Statt „Das funktioniert nicht“, stehen dann drei andere Fragen im Raum: Was genau funktioniert nicht? Was können wir beeinflussen? Was können wir als Nächstes tun?
- Wir unterstützen Sie nicht nur dabei, pessimistische Cluster zu identifizieren und die unkontrollierte Verbreitung von Pessimismus einzudämmen, sondern stattdessen eine optimistisch, handlungsorientierte Grundeinstellung in die Breite zu tragen.
Quellen: Baumeister, R. F. et al. (2001). Bad is Stronger than Good. Review of General Psychology, 5(4), 323–370. Rozin, P. & Royzman, E. B. (2001). Negativity Bias, Negativity Dominance, and Contagion. Personality and Social Psychology Review, 5(4), 296–320. Barsade, S. G. (2002). The Ripple Effect: Emotional Contagion and Its Influence on Group Behavior. Administrative Science Quarterly, 47(4), 644–675. Kelly, J. R. & Barsade, S. G. (2001). Mood and Emotions in Small Groups and Work Teams. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 86(1), 99–130. Sy, T., Côté, S. & Saavedra, R. (2005). The Contagious Leader: Impact of the Leader’s Mood on the Mood of Group Members, Group Affective Tone, and Group Processes. Journal of Applied Psychology, 90(2), 295–305. Sy, T. & Choi, J. N. (2013). Contagious leaders and followers: Exploring multi-stage mood contagion in a leader activation and member propagation (LAMP) model. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 122(2), 127–140. Knight, A. P. & Eisenkraft, N. (2015). Positive is usually good, negative is not always bad: The effects of group affect on social integration and task performance. Journal of Applied Psychology, 100(4), 1214–1227.
