Es kann eine erhebliche Diskrepanz zwischen persönlicher und gemeinsamer Zukunftserwartung geben. Im Arbeitsalltag zeigt sie sich selten als Zweifel an der eigenen Leistungsfähigkeit. Häufig richtet sich der Pessimismus auf andere Bereiche, auf Schnittstellen, auf Führung oder auf „die da oben“:
„Meine Arbeit bekomme ich sehr gut hin.“
und gleichzeitig:
„Die da oben haben wieder keine Ahnung, was ihre Entscheidung an der Basis auslöst.
Das funktioniert doch so nicht.“
Genau darin liegt der Unterschied zwischen persönlicher Zuversicht und gemeinsamer Erwartung. Menschen können überzeugt sein, ihren eigenen Beitrag leisten zu können, und zugleich wenig Vertrauen darin haben, dass andere Bereiche, Führungskräfte oder die Organisation als Ganzes ihren Teil beitragen.
Forschung zur sogenannten Optimism Gap zeigt ein vergleichbares Muster auf gesellschaftlicher Ebene. Viele Menschen bewerten ihre persönliche Zukunft positiver als die Zukunft ihres Landes. In einer repräsentativen EU-Studie mit mehr als 12.000 Befragten überwog der persönliche Optimismus, während die Zukunft des eigenen Landes deutlich skeptischer beurteilt wurde. In Deutschland war diese Differenz besonders ausgeprägt (de Vries & Hoffmann, 2020).
Ein möglicher Erklärungsfaktor ist die wahrgenommene Kontrolle. In zwei Studien bewerteten Teilnehmende ihre persönliche Zukunft optimistischer als die Zukunft ihres Landes. Bei wirtschaftlichen Zukunftserwartungen hing diese Differenz damit zusammen, dass die Menschen über ihre persönliche Zukunft mehr Kontrolle zu haben glaubten als über die Zukunft des Landes (Galdi, Maass & Robbiani, 2020).
Diese Studien vergleichen die persönliche Zukunft mit der Zukunft eines Landes oder Kollektivs. Sie untersuchen nicht unmittelbar Beschäftigte und Unternehmen. Im Unternehmen kann das Grundmuster jedoch vergleichbar sein: Wer die eigene Aufgabe kennt und die eigene Leistung beeinflussen kann, kann sich selbst als handlungsfähig erleben – und gleichzeitig daran zweifeln, ob Entscheidungen, Abstimmungen und Zusammenarbeit über Bereichsgrenzen hinweg funktionieren.
Im Arbeitsalltag kann daraus ein typisches Denkmuster entstehen:
„Ich würde ja – aber die anderen verhindern es.“
Wenn Ergebnisse von mehreren Bereichen abhängen, entsteht schnell die Überzeugung, dass die eigentlichen Probleme außerhalb des eigenen Einflussbereichs liegen – beim anderen Bereich, bei der Führung oder bei „denen da oben“.
Dann entstehen Sätze, die in vielen Unternehmen zum Arbeitsalltag gehören:
„Bei uns scheitert es nie an der Arbeit, sondern an den Schnittstellen.“
„Der Markt hält sich nie an unsere Prozesse.“
„Die internen Bereiche haben keine Ahnung, was draußen beim Kunden wirklich passiert.“
„Die da oben haben wieder keine Ahnung, was ihre Entscheidung an der Basis auslöst.“
Oft beruhen solche Aussagen auf realen Erfahrungen. Manchmal werden aber auch einzelne negative Erfahrungen verallgemeinert. Problematisch wird es, wenn daraus stabile Gruppenzuschreibungen entstehen:
„Die machen das immer.“
„Die verstehen das nie.“
„Auf die kann man sich nicht verlassen.“
Dann kann die persönliche Zuversicht bestehen bleiben, während das Vertrauen in die anderen und in die gemeinsame Leistungsfähigkeit sinkt.
Individuelle Zuversicht allein reicht nicht
Besonders deutlich wird dieser Unterschied im Teamsport. Eine Mannschaft kann aus vielen individuell zuversichtlichen Spielerinnen und Spielern bestehen und dennoch nicht davon überzeugt sein, unter Druck als Team erfolgreich handeln zu können.
In einer Längsschnittstudie mit College-Football-Teams untersuchten Myers, Feltz und Short über acht aufeinanderfolgende Spiele, was die Teamleistung besser vorhersagt: die zusammengefasste individuelle Selbstwirksamkeit der Spieler oder ihre Einschätzung der gemeinsamen Leistungsfähigkeit. Die kollektive Selbstwirksamkeit sagte die Teamleistung im Durchschnitt stärker voraus als die bloße Zusammenfassung individueller Selbstwirksamkeit (Myers, Feltz & Short, 2004).
Für Unternehmen lässt sich daraus ein wichtiger Gedanke ableiten. Es reicht nicht, wenn viele einzelne Beschäftigte denken:
„Ich kann meinen Job.“
Hinzu kommen muss die gemeinsame Überzeugung:
„Wir können dieses Problem über Rollen, Bereiche und Schnittstellen hinweg gemeinsam lösen.“
Diese gemeinsame Überzeugung wird in der Forschung als Collective Efficacy beziehungsweise kollektive Selbstwirksamkeit bezeichnet. Sie entsteht nicht automatisch, nur weil viele Einzelne optimistisch oder von ihren eigenen Fähigkeiten überzeugt sind.
Auch Watson, Chemers und Preiser zeigen diese Verbindung auf mehreren Ebenen: In ihrer Untersuchung von Basketballteams standen auf individueller Ebene unter anderem Optimismus und Selbstwirksamkeit und auf Gruppenebene frühere Teamleistung und Führung mit kollektiver Selbstwirksamkeit in Zusammenhang (Watson, Chemers & Preiser, 2001).
Das zeigt sich auch unmittelbar in Organisationen. Chen und Bliese untersuchten 2.585 Personen in 86 Einheiten und fanden unterschiedliche Einflussfaktoren für individuelle und kollektive Selbstwirksamkeit. Auf Gruppenebene erwies sich das Führungsklima auf höherer Organisationsebene als stärkster untersuchter Prädiktor der kollektiven Selbstwirksamkeit (Chen & Bliese, 2002).
Kollektive Zuversicht wächst durch gemeinsame Erfahrungen: wenn Menschen Probleme miteinander lösen, Verantwortung übernehmen, Zusagen einhalten, Rückschläge bewältigen und erleben, dass gemeinsames Handeln tatsächlich etwas verändert.
Führung muss aus individueller Zuversicht gemeinsame Zuversicht entwickeln
Hier muss Führung ansetzen. Führungskräfte können allerdings selbst Teil des Problems werden, wenn auch sie dauerhaft von „denen im Vertrieb“, „der Verwaltung“ oder „denen da oben“ sprechen. Sie verstärken damit Bereichsgrenzen und negative Erwartungen, die Zusammenarbeit erschweren.
Die Führungsaufgabe besteht darin, aus individueller Zuversicht eine begründete gemeinsame Zuversicht zu entwickeln:
„Wir können das erreichen, wenn jeder seinen Beitrag leistet und wir die Probleme zwischen den Bereichen gemeinsam lösen.“
Das entsteht nicht durch Appelle. Beschäftigte müssen erleben, dass Probleme ernst genommen, Konflikte zwischen Bereichen geklärt, Entscheidungen getroffen und Zusagen eingehalten werden. Sie müssen erfahren, dass gemeinsames Handeln tatsächlich etwas verändert.
Auch die Sportforschung stützt die Bedeutung von Führung und Beziehung. In einer Studie mit 150 Fußballspielern hingen sowohl das wahrgenommene Führungsverhalten des Trainers als auch die Qualität der Trainer-Athlet-Beziehung mit kollektiver Selbstwirksamkeit zusammen. Die Qualität der Beziehung erklärte dabei zusätzliche Unterschiede über das Führungsverhalten hinaus (Hampson & Jowett, 2014).
Führung prägt gemeinsame Zuversicht deshalb nicht allein durch Ziele und Entscheidungen. Auch Verlässlichkeit, Beziehung und die Erfahrung funktionierender Zusammenarbeit spielen eine Rolle.
Wo diese Erfahrungen fehlen, kann persönliche Zuversicht bestehen bleiben, während das Vertrauen in andere Bereiche und die Organisation sinkt. Wo sie gelingen, kann kollektive Selbstwirksamkeit entstehen.
Dass diese gemeinsame Zuversicht mehr ist als gute Stimmung, zeigt eine Metaanalyse von 96 Studien mit 6.128 Gruppen und mehr als 31.000 Personen. Kollektive Selbstwirksamkeit hing mit der tatsächlichen Gruppenleistung zusammen; die korrigierte Korrelation betrug r = .35 (Stajkovic, Lee & Nyberg, 2009).
Gemeinsame Zuversicht beruht damit auf konkreten Erfahrungen:
- Wir können uns aufeinander verlassen.
- Wir können Konflikte lösen.
- Wir können schwierige Aufgaben gemeinsam bewältigen.
- Und unser gemeinsames Handeln verändert etwas.
Wir unterstützen Sie dabei, individuelle Zuversicht in gemeinsame Zuversicht und konkretes Handeln zu überführen.
Quellen: de Vries, C. E. & Hoffmann, I. (2020). The Optimism Gap: Personal Complacency versus Societal Pessimism in European Public Opinion. eupinions / Bertelsmann Stiftung. The Optimism Gap. Galdi, S., Maass, A. & Robbiani, A. (2020). The Bright Side of Pessimism: Promoting Wealth Redistribution Under (Felt) Economic Hardship. PLOS ONE, 15(12), e0243486. Chen, G. & Bliese, P. D. (2002). The Role of Different Levels of Leadership in Predicting Self- and Collective Efficacy: Evidence for Discontinuity. Journal of Applied Psychology, 87(3), 549–556. Myers, N. D., Feltz, D. L. & Short, S. E. (2004). Collective Efficacy and Team Performance: A Longitudinal Study of Collegiate Football Teams. Group Dynamics: Theory, Research, and Practice, 8(2), 126–138. Hampson, R. & Jowett, S. (2014). Effects of Coach Leadership and Coach-Athlete Relationship on Collective Efficacy. Scandinavian Journal of Medicine & Science in Sports, 24(2), 454–460. Watson, C. B., Chemers, M. M. & Preiser, N. (2001). Collective Efficacy: A Multilevel Analysis. Personality and Social Psychology Bulletin, 27(8), 1057–1068. Stajkovic, A. D., Lee, D. & Nyberg, A. J. (2009). Collective Efficacy, Group Potency, and Group Performance: Meta-Analyses of Their Relationships, and Test of a Mediation Model. Journal of Applied Psychology, 94(3), 814–828. PubMed
