Zum Jahresende haben wir uns die Zeit genommen und einen intensiveren Blick in unsere sehr umfassende Datenbank mit den Ergebnissen von vielen hundert Mitarbeiterbefragungen geworfen. Wir sind der Frage nachgegangen, ob ein auf Basis von regelmäßigen Mitarbeiterbefragungen gestützter kontinuierlicher Kulturentwicklungsprozess die organisationale Resilienz von Unternehmen erhöht. Die Antwort ist eindeutig und lautet: „Ja! – Ein systematisch gestalteter Feedbackprozess auf Basis regelmäßiger Mitarbeiterbefragungen erhöht die organisationale Resilienz, und zwar höchst signifikant. Es zeigt sich eindeutig, dass die Organisation widerstandsfähiger wird, schneller reagiert und sich schneller an Veränderungen anpasst.
Wenn etwas statistisch eindeutig ist, bedeutet dies nicht, dass es „nur“ an der Befragung liegt und auch nicht, dass es keine Ausnahmen von der Regel gibt. Der beschriebene Zusammenhang gilt nicht per se, vielmehr sind einige wichtige Parameter zu berücksichtigen:
1. Professionell befragen
Wer fragt, wovon es mehr sein darf oder was sich die Mitarbeitenden wünschen, bekommt als Antwort, eine bessere Kommunikation, bitte mehr Wertschätzung oder „Finanzierung des Sportstudios für alle.“ Wer die falschen Fragen stellt und ausschließlich Wünsche einsammelt, senkt die Resilienz. Für Mitarbeiterbefragungen gilt:
- weniger ist mehr
- Fokus auf die wenigen, wichtigen Parameter: Zusammenarbeit (im Team und mit anderen), Führung, Eigenverantwortung und Handlungsorientierung
- differenziert ausgewertet
2. Ohne Konsequenzen keine spürbare Wirkung
Ohne sichtbare Konsequenzen entsteht ein „Feedback-Zynismus“, der Resilienz untergräbt. Nichtstun ist keine Lösung und darf nicht toleriert werden. Notwendig sind: transparente Rückmeldeschleifen, Priorisierung weniger, relevanter Handlungsfelder, Nachverfolgung von Maßnahmen.
3. Akzeptanz, Optimismus, Lösungs- und Handlungsorientierung, Selbstwirksamkeit fördern
Resilienz entsteht nicht durch Dashboards. Resilienzentwicklung ist Führungsaufgabe und Führung beginnt mit Selbstführung: Klärung und Zuordnung der Ergebnis- und Entwicklungsverantwortung, Führungskräfte-Reflexion, Team-Workshops.
4. Hohe Frequenz und Regelmäßigkeit
Ermüdung resultiert nicht aus zu hoher Frequenz, sondern aus mangelnder Konsequenz. Die oft typischen Unterbrechungen des Befragungsrhythmus, weil gerade einmal wieder irgendetwas ungünstig für die Befragungsergebnisse sein könnte, senken die Wirksamkeit – und zwar höchstsignifikant! Bewährt haben sich mindestens jährliche, besser halbjährliche Vollbefragungen, die Themenschwerpunkte können wechseln, der Rhythmus sollte gleichbleiben.
5. Integration in Führung und Governance
Feedbackprozesse müssen Teil der Führungsarbeit sein, in strategische Entscheidungen einfließen und mit Kultur- und Transformationsinitiativen verzahnt sein.
Die benannten Punkte sind nicht vollständig, aber wichtige Erfolgsparameter. Schlussendlich können wir festhalten: Wer Changemanagement erst anlässlich des Changes betreibt, hat das Spiel schon vor dem Spiel verloren.
Gerne stellen wir Ihnen die Studienergebnisse in einem digitalen Termin vor und Sie nutzen den Termin, um uns Ihre kritischen Fragen zu stellen. Senden Sie einfach eine E-Mail an fischer@ifu-aachen.de.
