Wann funktioniert das Dienstleistungsbarometer nicht?

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Das Dienstleistungsbarometer ist ein erprobtes und bewährtes Instrument zur Bewertung der Zusammenarbeit an den Schnittstellen zwischen Abteilungen und Bereichen mit Hilfe einer Mitarbeiterbefragung. Erstmalig eingesetzt wurde das Instrument schon 1998. Das Analysetool zeigt schnell und zuverlässig, an welchen Schnittstellen die Zusammenarbeit funktioniert und an welchen nicht. Kurzum, es sorgt für Transparenz. Zudem unterstützt es die Strategie, in dem es die klare Ausrichtung auf den Kunden, den Markt und den Vertrieb fördert. In Zeiten permanenten Kostendrucks, fortscheitender Standardisierung und zunehmender Arbeitsdichte werden reibungslos funktionierende Schnittstellen für den Unternehmenserfolg immer bedeutsamer.

Anlässlich eines Expertentreffens mit Vertretern verschiedener Sparkassenverbände haben wir in diesem Herbst die Daten aus dem von uns entwickelten Personalbarometer zur kriteriengestützten Messung von Mitarbeiterzufriedenheit, -engagement und -loyalität ausgewertet. Es zeigten sich extreme Unterschiede in der Bewertung der internen Zusammenarbeit in Sparkassen. Im Durchschnitt wird die Zusammenarbeit mit anderen Organisationseinheiten um 35 Prozentpunkte schlechter bewertet als die in der eigenen Organisationseinheit. Dass man die Zusammenarbeit im eigenen Team besser bewertet als mit anderen, ist durchaus normal. Nicht normal sind die vergleichsweise großen Differenzen und die insgesamt schwachen Ergebnisse bei der Bewertung der abteilungsübergreifenden Zusammenarbeit. Im Durchschnitt stimmt nicht einmal die Hälfte aller Mitarbeiter der Aussage zu, dass die Zusammenarbeit mit anderen Organisationseinheiten gut oder sehr gut funktioniert. Bei einigen Sparkassen ist es sogar nur ein Viertel aller Mitarbeiter, die die Zusammenarbeit mit anderen Bereichen und Organisationseinheiten mindestens gut bewerten. In der Sparkassenorganisation ist es offenkundig eine große Ausnahme, wenn zwei Drittel oder sogar drei Viertel der Mitarbeiter die bereichsübergreifende Zusammenarbeit gut oder sehr gut bewerten. Es gibt offenkundig nicht ausgeschöpfte Potenziale; man spricht schließlich heute nicht mehr so gerne von Schwächen. Wie man es auch nennen möchte, auf der Baustelle ist häufig kein Mensch zu sehen, weil es an entsprechenden Kennzahlen mangelt. Diese Lücke schließt das Dienstleistungsbarometer.

Jüngst fragte mich ein Vorstand einer Sparkasse, ob das Instrument immer funktionieren würde bzw. unter welchen Umständen es nicht funktionieren würde. In der Tat funktioniert das Instrument nicht immer und unter allen Umständen. Es ist wie bei jedem Werkzeug, es kommt darauf an, wie man es einsetzt. Nachfolgend werden ein paar wichtige Erfolgsparameter aus über 20 Jahren Anwendungserfahrung skizziert. Das Dienstleistungsbarometer funktioniert nicht,

  • wenn im Vorstand keine klare Richtung vorgegeben wird, bezüglich der Richtung Uneinigkeit im Vorstand besteht und die Bewertungen zwei Richtungen haben, d.h., der Markt bewertet die internen Einheiten aus Marktfolge und Stab und diese wiederum bewerten den Markt. Zuweilen sollen mit der Zielsetzung, die Beziehungen wechselseitig zu verbessern, die internen Bereiche auch den Markt bewerten. In der Folge kommt es häufig dazu, dass Mauern noch höher gezogen werden oder Pattsituationen und „Stellungskriege“ entstehen. Treffen sich die Bereiche zur Besprechung der Befragungsergebnisse an den Schnittstellen, verdeutlicht jede Seite der anderen, warum es so ist, wie es ist – und zwar erfahrungsgemäß äußerst ausführlich und wortgewandt – und kommuniziert die nicht erfüllten Anforderungen an die jeweils andere Seite. Wenn es gut läuft, wird irgendein Kompromiss geschlossen – wobei der Kompromiss in der Regel nicht die beste Lösung für die übergeordneten Ziele der Sparkasse ist. Meist läuft es aber schlecht und es passiert nichts, außer dass die beiden Seiten frustriert wieder auseinandergehen. Und in manchen Fällen kommt es schlimmer, weil die Zusammenarbeit im Anschluss noch schlechter funktioniert als vorher;
  • wenn es Top Down nicht die klare Ansage gibt, dass sich die internen Bereiche auf die Anforderungen des Markts auszurichten haben. Sobald es diesbezüglich Interpretationsspielräume oder intern machtvolle Stellen mit anderer Auffassung gibt, funktioniert das Instrument nicht. Auch am Markt müssen regulatorische Dinge eingehalten werden; ein Kunde, der ein Darlehen aufnehmen möchte, muss diverse Unterlagen beibringen. Es gilt, den Kunden trotzdem zufrieden zu stellen. Gleiches muss intern für Marktfolge und Stab in der Zusammenarbeit mit dem Markt gelten;
  • wenn man auf einer zu hohen Aggregatsebene misst und die Zusammenarbeit nicht entsprechend detailliert analysiert, werden irgendwelche durchschnittlichen Ergebnisse ermittelt und hierdurch die Dialoge an den Schnittstellen im Folgeprozess nicht hinreichend konkret geführt;
  • wenn in Dialogrunden keiner die klare Richtung einfordert und diese zu Alibirunden mutieren; wenn sich Führungskräfte und Mitarbeiter an den Schnittstellen treffen, weil sie sich treffen müssen und gegenseitig bloß nicht weh tun wollen, alle für alles Verständnis entwickeln und keiner diesen Alibirunden entgegenwirkt;
  • wenn der Vorstand nicht mit Hilfe eines transparenten Controllings eng dranbleibt. Laisses faire funktioniert beim Dienstleistungsbarometer nicht. Nachfragen, sich Ergebnisse, Ziele und Maßnahmen vorstellen lassen, Ausreden nicht akzeptieren, von den Führungskräften Verbesserungen einfordern, die Bewertungen der internen Bereiche durch den Markt müssen Verbindlichkeit bekommen;
  • wenn das Ziel nur alle paar Jahre wichtig ist und die Überführung vom Projekt zum Prozess nicht gelingt. Das Instrument muss in einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess eingebunden werden. Am besten funktionieren jährliche Befragungen mit einem standardisierten Folgeprozess, bei dem es in Abhängigkeit von den Befragungsergebnissen zwingend durchzuführende Dialogrunden mit konkreten Aufgabenstellungen gibt. Um Bewertungstendenzen entgegen zu wirken, sollten die gut bewerteten Organisationseinheiten in Dialogrunden mit einbezogen werden. Man sollte immer mal wieder andere Organisationseinheiten zu Dialogrunden einladen, gezielte Hospitationsprogramme durchführen, Zielwerte für die jeweils kommende Befragung einfordern etc. Das Instrument muss gepflegt werden und die Verbesserung der Zusammenarbeit an den Schnittstellen zu anderen Abteilungen und Bereichen ist permanente Managementaufgabe.

Die hier exemplarisch skizzierten erfolgskritischen Parameter sind in anderer Ausprägung Determinanten eines erfolgreichen Einsatzes: Das Dienstleistungsbarometer funktioniert nachweislich hervorragend bei einer klaren Richtungsvorgabe von oben, einer einseitigen Bewertung der internen Organisationseinheiten aus Marktfolge und Stab durch den Markt, einer hohen Verbindlichkeit in Bezug auf die Ableitung und Umsetzung konkreter Verbesserungsmaßnahmen, einer hohen Transparenz im gesamten Prozess, einer hohen Messfrequenz mit mindestens 2-jährigem Turnus und einer zentralen Steuerung des gesamten kontinuierlichen Verbesserungsprozesses.

Dass das Dienstleistungsbarometer funktioniert, lässt sich übrigens anhand konkreter Zahlen nachweisen. Auch in kleineren Häusern gibt es mehrere hundert Schnittstellen zwischen allen Geschäftsstellen und den internen Bereichen. Bei vielen Sparkassen liegt der Anteil der von den Marktmitarbeitern sehr gut bewerteten Schnittstellen irgendwo bei 0,1 bis 3 Prozent. Würden lediglich 3 Prozent aller Geschäftsstellen von ihren Kunden sehr gut bewertet, wäre man am Markt nicht wettbewerbsfähig. Mit Hilfe des Dienstleistungsbarometers lässt sich der Anteil der mit sehr gut bewerteten Schnittstellen auf 15 bis 20 Prozent ausbauen, wobei zugleich mehr als die Hälfte aller Schnittstellen mit einer 1 vor dem Komma bewertet werden.

Es gab eine abschließende Frage desselben Vorstands an mich, die ich Ihnen nicht vorenthalten möchte: Welches Ihrer Instrumente würden Sie einsetzen, wenn Sie lediglich ein Instrument einsetzen dürften? Zur Wahl standen:

  • der Sparkassenklimaindex mit nur 2 Fragen zur aktuellen Lage und zur Zukunftsperspektive, halbjährlich eingesetzt für den permanenten Überblick über die Lage in der gesamten Sparkasse und jeder Organisationseinheit;
  • die klassische Mitarbeiterbefragung mal etwas anders mit unserem Personalbarometer. Anstatt Erwartungen von Mitarbeitern weiter zu steigern, lässt sich Eigenverantwortung sogar mit einer Mitarbeiterbefragung fördern; übrigens auch zur psychischen Gefährdungsbeurteilung geeignet;
  • unser Dienstleistungsbarometer zur Analyse und Verbesserung der internen Zusammenarbeit;
  • unser Führungsbarometer für ein Rundum-Führungsfeedback aus verschiedenen Perspektiven.

Meine Antwort war genauso knackig wie das Instrument: IfU-Klimaindex.