Mitarbeiterbefragungen: Verantwortung oft völlig ungeklärt

Frage: Kennen Sie das? Die Befragungsergebnisse liegen auf dem Tisch und es stellen sich die Fragen: “Wie geht’s nun weiter? Wer ist jetzt für was verantwortlich?“.

Unsere Antwort: „Zu spät.“ (oder salopp gesagt: „ziemlich doof gelaufen“).

Meistens geht es bei Mitarbeiterbefragungen um Mitarbeiterzufriedenheit, Engagement, Loyalität und ähnliche Zielgrößen. Aktuell sind auch Themen wie „Vereinbarkeit von Beruf und Familie“ (als wenn das zwei sich grundsätzlich widersprechende Pole wären, aber das nur nebenbei …), „Gesundheitsmanagement“ oder die „Psychische Gefährdungsanalyse“ (bei der zuweilen fragwürdige Messinstrumente eine hohe psychische Gefährdung mit hundertprozentiger Wahrscheinlichkeit messen, aber das ist ein anderes Thema) sehr in Mode.

In vielen Unternehmen wird es versäumt, die Verantwortlichkeiten bei all diesen und ggf. weiteren Themen einer Mitarbeiterbefragung zu klären – und zwar vor der Befragung. Stattdessen wird erstmal befragt. Im Anschluss wird die Verantwortung, bspw. für die Mitarbeiterzufriedenheit, beim „Unternehmen“ (wer ist das eigentlich konkret?) bzw. beim Vorstand oder der Geschäftsleitung (die sind oft weit weg …) gesehen. Die Personalvertretung unterstützt diese Auffassung nur allzu oft, wobei sich je nach Ergebnis eher die Frage nach der Schuld als nach der Verantwortung stellt. Die Verantwortung heftet man gerne jemand anderem ans Revers, bei der Suche nach dem „Schuldigen“ passiert dies noch häufiger.

Was bleibt nach einer solchen („verantwortungslosen“) Befragung? In vielen Fällen kommen zu den vielen unerfüllten Erwartungen der Mitarbeiter durch die Befragung neue hinzu; wer gefragt wird, hat schließlich die Erwartung, dass sich etwas ändert; und aus dem Blickwinkel der Belegschaft hat die Geschäftsleitung sowieso wieder einmal nichts von dem umgesetzt, was nach der letzten Befragung versprochen wurde. Der Frust ist groß. Aus dem Blickwinkel der Geschäftsleitung verstärkt sich das Gefühl einer überzogenen Erwartungshaltung der Mitarbeiter und es wächst die Erkenntnis, dass eine Mitarbeiterbefragung nichts bringt, außer Enttäuschung und einer noch größeren Anspruchshaltung.

Dabei ist nicht das Instrument Mitarbeiterbefragung das Problem, sondern sein falscher Einsatz. Wenn man mit einem Hammer einen Nagel in die Wand schlagen möchte, stattdessen jedoch zwei wunderschöne Kacheln zerstört und zugleich an der halben Wand der Putz abfällt, dann liegt das nicht am Hammer. Der Hammer bleibt weiterhin ein sehr funktionstüchtiges und äußerst nützliches Werkzeug. Bei der Mitarbeiterbefragung verhält es sich ähnlich. Falsch eingesetzt, bzw. ohne das Umfeld zu berücksichtigen, kann eine Mitarbeiterbefragung Dinge bewirken, die unbeabsichtigt und zudem kontraproduktiv sind.

Richtig angewendet, ist die Mitarbeiterbefragung ein Managementinstrument, das die Führung in hervorragender Art und Weise bei ihren Aufgaben unterstützen kann. Es lassen sich Entwicklungsprozesse unter breiter Beteiligung der Mitarbeiter in Gang bringen – dieselben Entwicklungsprozesse, die – Top-down initiiert – oft am Widerstand der Mitarbeiter scheitern. Und ganz wesentlich: Mit Hilfe einer Mitarbeiterbefragung lässt sich Eigenverantwortung fordern und fördern.

Eine Voraussetzung für den Erfolg einer Mitarbeiterbefragung ist in der Klärung der Verantwortung zu sehen und damit in der Antwort auf die Frage: Welches Ziel verfolgen wir und wer ist bspw. beim Thema Mitarbeiterzufriedenheit eigentlich für was, d.h. für welches konkrete Ziel und damit auch für welche Frage in der Mitarbeiterbefragung, verantwortlich?

Wer ist bei Ihnen für das Befragungsergebnis bei den Fragen in Ihrer Mitarbeiterbefragung konkret verantwortlich? Und – ganz wichtig: Wissen die jeweils Verantwortlichen, dass sie verantwortlich sind und haben sie diese Verantwortung akzeptiert bzw. angenommen?

Ein zentrales Ziel, das mit Hilfe von Mitarbeiterbefragungen unterstützt werden kann bzw. aus unserer Sicht zwingend verfolgt werden sollte, ist die Stärkung der Eigenverantwortung sowie zugleich der Selbstwirksamkeitserwartung der Mitarbeiter. So haben die Mitarbeiter selbst den größten Einfluss auf ihre eigene Zufriedenheit, denn sie können die wichtigsten Stellgrößen selbst beeinflussen. Die Zusammenarbeit mit den direkten Kolleginnen und Kollegen, die in nahezu jeder Mitarbeiterbefragung in irgendeiner Form bewertet wird, übt den stärksten Einfluss auf die individuelle Zufriedenheit aus und kann nahezu ausschließlich vom Mitarbeiter selbst beeinflusst werden. Die Art und Weise, wie wir alle jeden Tag im Unternehmen miteinander umgehen, können und müssen wir selbst (mit-)gestalten. Wie kommunizieren wir miteinander? Wie informieren wir uns? Was erwarten wir von Kollegen aus anderen Bereichen? Die Liste der zufriedenheitsrelevanten Aspekte, die in unserem eigenen Einflussbereich als Mitarbeiter in einem Unternehmen liegen, ist sehr lang. Wissen Ihre Mitarbeiter, dass sie die Verantwortung für die Befragungsergebnisse bei den diesen Bereichen zuzuordnenden Fragen haben? Kennen Ihre Mitarbeiter die bei diesen Kriterien erwarteten Zielwerte? Wissen Ihre Mitarbeiter, dass sie über diesen Hebel einen großen Teil ihrer Zufriedenheit selbst gestalten können?

Darüber hinaus gilt es, die verschiedenen Themenbereiche und Fragen einer zentralen Verantwortung bzw. Stelle zuzuordnen, die durch Standards und eine entsprechende Infrastruktur den (Ordnungs-)Rahmen schaffen muss. Beispielsweise fällt der Bereich „Information und Kommunikation“ in die Verantwortung der Unternehmenskommunikation und für die bereichsübergreifende Zusammenarbeit sollte die Organisationsabteilung, bspw. durch entsprechend gestaltete Prozesse und Service Level Agreements, den Rahmen schaffen. Auch bzw. gerade diese übergeordneten, zentralen Verantwortlichkeiten müssen im Vorfeld geklärt und akzeptiert werden.

Neben der individuellen Verantwortung ist die Zuordnung einer zentralen Verantwortung für die verschiedenen Themen bzw. Ziele von hoher Bedeutung. Die Sparkasse Hildesheim ist diesbezüglich sicherlich als Vorreiter zu bezeichnen. Unter Federführung von Christian Schnabel, Bereichsleiter für Unternehmensentwicklung bei der Sparkasse Hildesheim, wurde ein entsprechendes Vorgehen entwickelt, bei dem die verschiedenen Themenbereiche und Fragen einer zentralen Verantwortung bzw. Stelle zugeordnet wurden, die durch Standards und eine entsprechende Infrastruktur den (Ordnungs-)Rahmen schaffen muss. Beispielsweise fällt der Bereich „Information und Kommunikation“ in die Verantwortung der Unternehmenskommunikation und für die bereichsübergreifende Zusammenarbeit sollte die Organisationsabteilung bspw. durch entsprechend gestaltete Prozesse und Service Level Agreements den Rahmen schaffen. Auch bzw. gerade diese übergeordneten, zentralen Verantwortlichkeiten müssen im Vorfeld geklärt und akzeptiert werden, betont Christian Schnabel.

Es gilt, alle Fragen einer Mitarbeiterbefragung bereits vor der Durchführung mit konkreten Verantwortungen zu hinterlegen und damit zugleich in den persönlichen Einflussbereich von Mitarbeitern, Führungskräften, Organisationseinheiten bzw. Stellen zu rücken. Weil dies allzu oft nicht geschieht, richtet jeder seinen Blick auf die Aspekte, die vermeintlich außerhalb des eigenen Einflussbereichs liegen. Und je stärker sich der Blick auf diese Faktoren richtet, desto größer ist in der Regel die Unzufriedenheit und umso kleiner wird der individuell empfundene Einflussbereich des Einzelnen; die Selbstwirksamkeitserwartung sinkt bzw. tendiert zuweilen gegen Null. Es bleibt das Gefühl, dass man selber nichts beeinflussen kann, dass „die da oben“ ohnehin machen, was sie wollen. Dabei wären genau diese oft froh, wenn „die da unten“ endlich mal machen würden.

Dass diese Wahrnehmungsketten in einer hier nur ausschnittartig skizzierten Art und Weise zustande kommen, liegt wesentlich an dem Umstand, dass Ziele und insbesondere Verantwortlichkeiten nicht hinreichend geklärt und allen Beteiligten verdeutlicht wurden.

Gerne unterstützen wir Sie bei dem Prozess der Verantwortungsklärung vor Ihrer nächsten Mitarbeiterbefragung. Greifen Sie dabei auf die positiven Erfahrungen aus anderen Unternehmen zurück, die bringen wir nämlich mit. Wenn Sie unser Konzept näher kennenlernen oder Kontakt zu einem Referenzkunden aufnehmen möchten, der Ihnen aus erster Hand von seinen Erfahrungen berichtet, kontaktieren Sie mich: fischer@ifu-aachen.de.